作者：李坤泽

来源：睿博恩重生笔记

我爱我家作为国内房地产经纪行业的先行者，其二十余年的发展历程，与国内房地产行业从增量开发到存量运营的时代变迁深度绑定。企业在行业上行期完成了规模化布局与资本化登陆，也在行业下行调整期面临着经营节奏、业务结构的适配挑战。它的发展路径，既是国内房产经纪行业变迁的缩影，也为传统服务型企业在周期调整中的持续经营，提供了可参考的实践样本。

1 从行业先行者到A股主板上市主体

我爱我家的发展起点，始于2000年的北京。作为国内最早成立的房地产经纪公司之一，企业从成立之初便聚焦二手房交易、房屋租赁等居住服务领域，是国内较早推行标准化经纪服务的品牌，逐步完成了从北京向全国重点城市的业务布局。

企业资本化进程的关键节点，是2017年的借壳上市。2017年底，上市公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司通过发行股份及支付现金的方式，收购北京我爱我家房地产经纪有限公司84.44%股权，交易对价55.31亿元。此次交易完成后，我爱我家成为国内首家登陆A股主板的房地产综合服务类企业，谢勇也从昆百大董事长，出任我爱我家董事长兼CEO，完成了企业管理架构与资本化路径的全面调整。

上市后的三年，企业处于业绩对赌期，根据交易协议，2017年至2019年，公司扣非归母净利润分别不低于5亿元、6亿元、7亿元。对赌期内，企业通过管理架构调整、数字化体系搭建、高管团队优化等方式，完成了业绩承诺，三年累计扣非归母净利润达标。

对赌期结束后，受房地产行业整体周期调整影响，企业业绩出现阶段性波动。2019年至2021年，公司归母净利润从8.27亿元回落至1.66亿元；2022年受市场下行影响，首次录得年度亏损3.1亿元，2023年亏损额扩大至8.5亿元。2024年，企业通过业务结构优化、成本管控，实现扭亏为盈，全年完成营收125.36亿元，归母净利润7341万元。

2025年，企业经营再次出现阶段性波动，根据年度业绩预告，全年归母净利润预计亏损7000万元至9000万元，业绩变动主要来自三方面：一是投资性房地产公允价值变动损失约5000万元，二是应收账款减值准备计提约4000万元，三是总部大楼装修完工后新增折旧费用约3000万元，三项合计对当期利润影响约1.2亿元。

股权结构层面，2025年9月，公司原实际控制人谢勇因个人债务问题持有的1.15亿股公司股份完成司法拍卖过户，拍卖完成后个人债务妥善结清。谢勇持股比例从5.52%降至0.64%，企业进入股权结构分散的阶段。该事项未涉及上市公司资产划转、业务调整、管理层变动，也未对企业核心业务开展、战略合作推进、市场口碑维护产生任何实质影响。

2 行业周期下的业务结构与核心经营特征

结合企业公开披露的经营数据，当前我爱我家的业务布局、资产结构与治理体系，呈现出与行业周期高度适配的阶段性特征，核心可归纳为三个维度：

1. 业务布局：以交易业务为基本盘，租赁业务持续扩容

企业当前形成了二手房经纪、新房代理、资产管理（相寓租赁）三大核心业务板块，整体业务结构呈现“交易为基、租赁扩容”的特点。从业务占比来看，二手房买卖与新房代理仍是企业的核心收入来源，2025年前三季度，经纪业务与新房业务合计占公司GTV（交易总额）的比重超过93%，是企业现金流与营收的核心支撑。截至2025年一季度，公司国内门店总量约2623家，其中直营门店2123家、加盟门店500家，在册经纪人总数3万余人，业务网络覆盖国内主要核心城市，形成了稳定的线下服务网络。

资产管理业务（相寓）是企业重点布局的存量运营板块，也是对冲交易业务周期波动的核心布局。截至2025年9月底，相寓业务在管房源规模约33万套，较年初新增约2.7万套，房源规模稳居国内住房租赁行业第一梯队。2024年，企业资产管理业务实现收入61.3亿元，同比增长6.5%，占总营收比重接近50%，房源整体出租率达95.4%，形成了稳定的运营基本盘。

2. 经营节奏：行业下行期的扩张与收缩调整

企业经营规模的调整，与房地产行业周期呈现出明显的关联性。2020-2021年，国内房地产市场仍处于规模高位运行阶段，企业选择推进规模化扩张，加快门店布局与加盟业务拓展，门店数量与经纪人规模实现快速增长。

随着2022年起房地产市场进入深度调整期，二手房与新房交易规模持续收缩，前期扩张带来的固定成本压力逐步显现，企业随即进入业务收缩与优化阶段，累计关闭低效亏损门店超2000家，同步优化人员结构、压缩非核心成本支出，聚焦核心城市与核心业务的精细化运营，完成了经营节奏的阶段性调整。

3. 治理结构：股权分散化下的管理体系运行

原实控人股权司法拍卖完成后，企业当前处于无单一实际控制人的状态，股权结构相对分散。公司在公告中明确表示，股权变动不会导致公司控制权发生变化，不会对公司日常生产经营活动产生重大影响，目前公司董事会、监事会及高级管理团队稳定，日常经营管理活动正常开展。

从治理体系运行来看，企业仍保持着标准化的上市公司治理架构，建立了对应的经营决策、风险管控与高管激励机制，各项业务流程与管理制度保持正常运行，核心管理团队与业务团队保持稳定，未出现因股权变动导致的经营异常情况。目前公司股权变更信息已完整披露，治理架构清晰透明，经营秩序始终保持平稳有序。

3 行业环境与发展基础：存量时代的核心支撑

第一，赛道的长期发展空间具备确定性。从行业发展规律来看，成熟房地产市场中，存量房交易是市场的绝对主导，美国二手房成交套数占比达84%，而我国当前存量房成交套数占比约46%，仍有较大的提升空间。同时，随着租购并举政策的持续落地，住房租赁、房屋托管、社区生活服务等存量居住服务赛道，市场规模已突破万亿级别，且仍在持续扩容，为企业提供了长期的发展土壤。

第二，租售协同的业务格局具备抗周期属性。相较于单一依赖交易业务的同行，企业已形成“交易+租赁”双轮驱动的业务格局。二手房与新房交易业务具备高客单价、强周期的特点，而住房租赁业务具备现金流稳定、弱周期的特点，二者能够形成有效互补，对冲行业周期波动带来的经营风险。尤其是相寓业务多年的运营积累，形成了标准化的托管、出租、运维体系，在国内住房租赁市场具备较强的品牌影响力与运营能力，是企业穿越行业周期的核心稳定器。

第三，品牌与线下网络具备长期价值。作为国内最早成立的房产经纪品牌之一，我爱我家在核心城市积累了二十余年的品牌口碑，形成了覆盖房源、客源、经纪人的完整服务体系。线下门店作为居住服务的核心触点，其在核心社区的布局、本地化的服务能力，是短期内难以被复制的核心资源，也是企业拓展存量居住服务、延伸业务链条的核心载体。

从资本市场表现来看，企业当前市净率处于历史较低区间，多家券商在研报中维持“增持”评级，预计2026-2027年公司EPS分别为0.07-0.11元。若企业能够持续优化业务结构、实现盈利稳定，估值具备对应的修复基础。

4 行业转型背景下的经营升级方向

结合行业发展趋势与企业经营现状，要实现长期稳健经营，企业需围绕业务、资产、治理、数字化四大维度，持续推进经营优化，适配存量居住服务时代的行业要求。

1. 业务结构优化：从交易中介向全生命周期居住服务商延伸。核心是打破对低频交易业务的单一依赖，构建“交易+运营+服务”的全链条业务体系。一方面，持续优化交易业务布局，收缩非核心城市的新房代理业务，聚焦北京、上海等核心城市的二手房经纪业务，通过精细化运营提升单店盈利能力与人均效能；另一方面，将相寓租赁业务打造为核心增长极，从传统的“二房东”模式向专业的住房资产管理服务商转型，提升运营效率与盈利水平。同时，以房屋交易、租赁为入口，向家装、家居、家政、社区生活服务等领域延伸，挖掘用户全生命周期的居住服务价值，提升单客价值与收入多元化水平。

2. 资产效率提升：剥离低效资产，实现轻装上阵。核心是优化资产负债结构，提升资产周转效率与资金使用效率。通过出售闲置的投资性房地产、非核心重资产，回笼资金偿还短期债务，缓解资金链压力，降低资产负债率；持续优化门店结构，关闭低效亏损门店，聚焦核心社区的优质门店，提升门店坪效；逐步推进运营模式优化，从“直营为主”向“直营+加盟+合伙”的多元化模式转型，降低固定资本开支，实现轻资产、高效率的规模化运营。

3. 治理体系完善：优化股权结构，健全市场化激励机制。核心是通过股权结构优化与治理体系完善，保障企业长期战略的连贯性与执行力。借助当前股权结构调整的契机，引入国资平台、产业资本或互联网龙头企业作为战略投资者，不仅能够补充企业资金实力，更能带来产业资源、技术能力与管理经验的赋能；建立与经营业绩深度绑定的市场化激励与约束机制，完善高管与核心员工的绩效考核体系，实现企业发展与员工利益的深度绑定；持续聚焦主业，剥离与居住服务无关的多元化业务，集中资源深耕核心赛道，提升经营专注度。

4. 数字化能力升级：技术赋能全流程，提升运营效率。核心是通过数字化转型，实现业务全流程的效率提升与成本优化。持续完善AMS资产管理系统、CBS业务协同系统，实现房源、客户、经纪人的全流程数字化管理，提升房源与客户的匹配效率；打通线上线下服务场景，通过线上平台完成获客、咨询、签约等标准化流程，线下门店聚焦带看、交付、售后等深度服务，实现全流程数字化，降低运营成本，提升用户体验；通过大数据分析市场趋势、用户需求与交易规律，优化业务布局与资源配置，提升经营决策的科学性与精准度。

5 睿博恩思考：周期调整中，企业的核心竞争力是持续进化

在13年的企业服务实践中我们始终认为，没有永远的朝阳行业，只有不断适配市场、持续进化的企业。房地产行业从增量时代的高速扩张，转向存量时代的精细化运营，是行业发展的必然规律。对于身处其中的企业而言，曾经依靠规模扩张、快速复制实现增长的路径，必然会随着行业周期的切换而失效。而企业能否穿越周期，核心在于能否放下过往的成功路径，主动适配新的行业环境，重构自身的核心竞争力。

对于我爱我家而言，二十余年的行业积累、全国化的服务网络、稳定的租赁业务基本盘，是其穿越周期的核心底气。而未来能否在存量居住服务时代站稳脚跟，关键在于能否完成从“交易中介”到“居住服务商”的底层逻辑切换，能否在业务优化、资产效率、治理体系、数字化能力上实现持续的迭代升级。这个过程必然需要企业做出取舍、经历阵痛，而所有在行业周期中坚守主业、持续投入、不断优化自身的企业，终将在行业格局重塑的过程中，找到属于自己的长期发展路径。

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原标题：我爱我家：行业周期调整下的经营现状与转型路径

我爱我家转型存量运营