建业之于滨江，问题出在哪？

陌爷地产圈

2022-03-03 15:36
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有两家房企对于区域深耕做到了极致，便是浙系的滨江与河南的建业。一个位于民营经济最为活跃的且藏富于民的浙江，不乏购买力。

作者：陌爷

来源：陌爷地产圈（ID:gh_6e6c6fd48723)

在中国，有两家房企对于区域深耕做到了极致，便是浙系的滨江与河南的建业。

在战略理念上，都是通过产品力与口碑营造，将区域深耕的效应发挥到极致。

一个位于民营经济最为活跃的且藏富于民的浙江，不乏购买力。一个位于人口密度最为集中的中原腹地。

在很多方面，两家公司都是区域性房企的标杆，但现时点看来，两家公司的处境也分化明显。

考验与评判一家企业的视角不应仅仅通过行业上行周期的规模增长，恰是在行业下行中企业穿越市场周期的定力与抗风险的能力。

而现时点看来，建业明显“扑街”。

NO. 1

一、销售业绩方面：

21年，滨江实现历史最佳成绩单，营收与规模双双突破，销售额同比增长22%达1691亿，站位TOP22。

而建业，21年销售额仅601.亿，不仅未完成700亿的销售目标，还较2020年同比减少12.0%。

二、财务表现方面：

滨江融资成本再创新低，前端融资避而远之，以发债融资为主，票面利率4%-6%，在民营房企中位居前列。

而建业的流动性危机也逐渐被暴露出来，截至今年1月20日，拒付商票笔数达到956笔（来自票眼）。

而其流动性危机起始早有征兆，可追溯到2021年9月的一封“求助信”。

一时之间行业开始思考，建业的危机是真的天灾起因，还是在借驴下坡，实则危机早已隐现。

三、人均效能方面：

万科高管曾带队学习滨江，在交流完一圈后，得出的结论是：滨江的模式根本学不来。

核心原因在于作为将区域深耕做到极致的房企，在人均效能、组织架构、决策效率上都无法达到同步。

滨江做到1691亿，员工人数仅1100人左右，人效破1.5亿。

而同样作为区域深耕的建业，却被冗杂的组织架构所拖累，甚至显得尾大不掉，反应迟缓。

直到2月份，建业集团才开始对组织架构进行动刀，从原先的“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”五级管理变为“集团-城市公司/专业公司-项目公司”三级管理。

而随着而来的便是优化比例高达61.2%的消息不胫而走。

NO. 2

滨江在左，建业在右。

两家相似的房企在“黑铁时代”却命运截然不同。追溯原因，主要包括以下几点：

一、滨江在深耕，而建业在下沉

作为两家区域型深耕的房企，滨江主观上是在积极的走出去，探索第二增长级。

2018年-2021年，滨江集团在浙江省的新增土储金额占比分别为98.6%、100%、94.2%及92.84%。

从新增土储来看，杭州依旧是滨江的大本营，除此之外浙江所以地级市均全覆盖，且在积极探索苏州、大湾区的战略落脚点。

战略布局依旧是强二线城市为主，增加抗风险能力的同时，做到产品与客户的适配。

而建业的深耕策略下沉得更加透彻，包括开封、洛阳、许昌、信阳、新乡等三西线城市，甚至是三四线城市下得县级市。

仅重资产板块的建业酒店便在河南18个地级市做到了全覆盖。

在市场下行周期中，能级低的城市往往率先走冷，销售回款承压，最终导致现金流捉襟见肘。

而从现时点来看，整个浙江市场明显优于河南，且贡献近半的杭州仍旧一枝独秀。

同样是深耕，一二线与三四五线的战略布局是两家公司发展分化重要的原因。

而另一个维度，是两个省份之间的较量，河南之于浙江仍旧相差较远。

而杭州之于郑州，单凭每年30-50万人口净流入且处于“后峰会、前亚运”的发展机遇期，便能支撑起快速跑量的房地产市场。

二、滨江很轻、建业却很重

除了地产业务外，建业早在2015年开始大力发展多元化业务。六年时间内，地产、商业、物业、文旅、酒店、农业等板块均有布局。

以建业的两张王牌文旅项目为：河南·戏剧幻城”和“建业·华谊兄弟电影小镇”。

戏剧幻城投资合计需累计投资高达60亿、电影小镇计划总投资规模逾150亿元。

但这些斥巨资打造的文旅项目，却有一个算不好的经济账。

对于胡葆森是河南企业对家乡的赤子之心，更多的是情怀。

单从酒店业态来看，建业酒店甚至在河南18个地级市做到了全覆盖。

而在经历了21年的地产寒冬以后，胡葆森才开始意识到现金为王的道理。随后下了三道命令，即建业要“做小，做少，做好”。

“多元化”是把双刃剑，而滨江选择了不锋利的背面。

对于滨江而言，专注得关注地产开发业务，提高操盘能力与水平，做到产品的极致标准化才是近些年来最关键的事情。

所以我们看到了4.5个月从拿地到开盘的极致操盘能力。

NO. 3

写在最后：

也许不身在河南不懂胡葆森的情怀，其对于区域深耕的渗透也就无法理解。

建业的问题在于以碧桂园下沉得模式做区域深耕，极易受到市场下行的冲击。

三四五线城市的逻辑需要顺势而变，棚改红利早已成为历史。

而滨江之于建业，在于其不乱阵脚地选择一二线抗风险能力强的城市做战略性深耕。

一如21年一批次集中供地中，戚金兴所说：努力在杭州实现1%-2%的净利润水平。侧面反映出，滨江要的是现金流，要的是周转速度。

其次，多元化是把双刃剑，锋利的刀刃可能会是孤注一掷。