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建业之于滨江,问题出在哪?

有两家房企对于区域深耕做到了极致,便是浙系的滨江与河南的建业。一个位于民营经济最为活跃的且藏富于民的浙江,不乏购买力。

作者:陌爷

来源:陌爷地产圈(ID:gh_6e6c6fd48723)

在中国,有两家房企对于区域深耕做到了极致,便是浙系的滨江与河南的建业。

在战略理念上,都是通过产品力与口碑营造,将区域深耕的效应发挥到极致。

一个位于民营经济最为活跃的且藏富于民的浙江,不乏购买力。一个位于人口密度最为集中的中原腹地。

在很多方面,两家公司都是区域性房企的标杆,但现时点看来,两家公司的处境也分化明显。

考验与评判一家企业的视角不应仅仅通过行业上行周期的规模增长,恰是在行业下行中企业穿越市场周期的定力与抗风险的能力。

而现时点看来,建业明显“扑街”。

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一、销售业绩方面:

21年,滨江实现历史最佳成绩单,营收与规模双双突破,销售额同比增长22%达1691亿,站位TOP22。

而建业,21年销售额仅601.亿,不仅未完成700亿的销售目标,还较2020年同比减少12.0%。

二、财务表现方面:

滨江融资成本再创新低,前端融资避而远之,以发债融资为主,票面利率4%-6%,在民营房企中位居前列。

而建业的流动性危机也逐渐被暴露出来,截至今年1月20日,拒付商票笔数达到956笔(来自票眼)。

而其流动性危机起始早有征兆,可追溯到2021年9月的一封“求助信”。

一时之间行业开始思考,建业的危机是真的天灾起因,还是在借驴下坡,实则危机早已隐现。

三、人均效能方面:

万科高管曾带队学习滨江,在交流完一圈后,得出的结论是:滨江的模式根本学不来。

核心原因在于作为将区域深耕做到极致的房企,在人均效能、组织架构、决策效率上都无法达到同步。

滨江做到1691亿,员工人数仅1100人左右,人效破1.5亿。

而同样作为区域深耕的建业,却被冗杂的组织架构所拖累,甚至显得尾大不掉,反应迟缓。

直到2月份,建业集团才开始对组织架构进行动刀,从原先的“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”五级管理变为“集团-城市公司/专业公司-项目公司”三级管理。

而随着而来的便是优化比例高达61.2%的消息不胫而走。

NO. 2

滨江在左,建业在右。

两家相似的房企在“黑铁时代”却命运截然不同。追溯原因,主要包括以下几点:

一、滨江在深耕,而建业在下沉

作为两家区域型深耕的房企,滨江主观上是在积极的走出去,探索第二增长级。

2018年-2021年,滨江集团在浙江省的新增土储金额占比分别为98.6%、100%、94.2%及92.84%。

从新增土储来看,杭州依旧是滨江的大本营,除此之外浙江所以地级市均全覆盖,且在积极探索苏州、大湾区的战略落脚点。

战略布局依旧是强二线城市为主,增加抗风险能力的同时,做到产品与客户的适配。

而建业的深耕策略下沉得更加透彻,包括开封、洛阳、许昌、信阳、新乡等三西线城市,甚至是三四线城市下得县级市。

仅重资产板块的建业酒店便在河南18个地级市做到了全覆盖。

在市场下行周期中,能级低的城市往往率先走冷,销售回款承压,最终导致现金流捉襟见肘。

而从现时点来看,整个浙江市场明显优于河南,且贡献近半的杭州仍旧一枝独秀。

同样是深耕,一二线与三四五线的战略布局是两家公司发展分化重要的原因。

而另一个维度,是两个省份之间的较量,河南之于浙江仍旧相差较远。

而杭州之于郑州,单凭每年30-50万人口净流入且处于“后峰会、前亚运”的发展机遇期,便能支撑起快速跑量的房地产市场。

二、滨江很轻、建业却很重

除了地产业务外,建业早在2015年开始大力发展多元化业务。六年时间内,地产、商业、物业、文旅、酒店、农业等板块均有布局。

以建业的两张王牌文旅项目为:河南·戏剧幻城”和“建业·华谊兄弟电影小镇”。

戏剧幻城投资合计需累计投资高达60亿、电影小镇计划总投资规模逾150亿元。

但这些斥巨资打造的文旅项目,却有一个算不好的经济账。

对于胡葆森是河南企业对家乡的赤子之心,更多的是情怀。

单从酒店业态来看,建业酒店甚至在河南18个地级市做到了全覆盖。

而在经历了21年的地产寒冬以后,胡葆森才开始意识到现金为王的道理。随后下了三道命令,即建业要“做小,做少,做好”。

“多元化”是把双刃剑,而滨江选择了不锋利的背面。

对于滨江而言,专注得关注地产开发业务,提高操盘能力与水平,做到产品的极致标准化才是近些年来最关键的事情。

所以我们看到了4.5个月从拿地到开盘的极致操盘能力。

NO. 3

写在最后:

也许不身在河南不懂胡葆森的情怀,其对于区域深耕的渗透也就无法理解。

建业的问题在于以碧桂园下沉得模式做区域深耕,极易受到市场下行的冲击。

三四五线城市的逻辑需要顺势而变,棚改红利早已成为历史。

而滨江之于建业,在于其不乱阵脚地选择一二线抗风险能力强的城市做战略性深耕。

一如21年一批次集中供地中,戚金兴所说:努力在杭州实现1%-2%的净利润水平。侧面反映出,滨江要的是现金流,要的是周转速度。

其次,多元化是把双刃剑,锋利的刀刃可能会是孤注一掷。

专注得选准一条赛道,将操盘能力与水平做到极致,或许更加难能可贵。

注:文章为作者独立观点,不代表资产界立场。

题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

本文由“陌爷地产圈”投稿资产界,并经资产界编辑发布。版权归原作者所有,未经授权,请勿转载,谢谢!

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