1978年，针对全国范围内普遍存在的住房困难问题，总设计师一语惊醒梦中人：“解决住房问题，能不能路子宽些？”

虽然“住房商品化”在此后很长一段时间内仍是敏感问题，但商品房市场却悄然启动，多个城市开始迈出住房改革实践性探索的第一步。直到1998年，一份“房改”纲领性文件出台才让福利分房制度退出历史舞台，房地产市场化尘埃落定。

此后的20年，中国地产江湖风起云涌，你方唱罢我登场，众多地产商老板造就了暴富神话，当然也有不少人双手空空、黯然离场。

滚滚长江东逝水，历史中帝王将相的功过是非总是让人有所感悟，而在地产江湖中，地产商老板的浮沉也会给我们一些启发。

1破产原因有很多，根源却在主席台

据人民法院公告网整理的信息显示，截至5月11日，2020年全国已有至少194家房企发布破产公告。

造成一家房企的失败的因素有很多，需要综合外部原因与内部原因来判断。但如果非要在老板和员工之间找一个背锅侠的话，老板的因素更大些，失败的根源往往深埋在主席台。

我们可以看到很多中小房企老板身上的闪光点，比如富有冒险精神，敢于拼搏，勇于创新。但这四个缺点也普遍存在着。

不学习，个人膨胀太自负

不学习的原因有很多。有的老板因为自负而不学习，认为自己精通管理，自有一套成功的哲学与方法，学习机构所传授的企业管理知识都是骗人的。

有的老板是因为不自信而不学习，这类老板喜欢停留在自己的舒适圈，一旦走出来学习交流，总感觉自己的企业不如别人，自己的学习能力不如别人，感觉很尴尬。

不放权，大事小情一把抓

几乎每个老板都懂得“二八法则”：用百分之二十的审批控制百分之八十的风险，但很多小房企在实践中却并非如此。

大到拿地，小到食堂菜单，很多小房企老板事必躬亲。造成这种现象一般有两个原因：

缺钱，因为掏不出雇人的价码，只能起早贪黑，大事小事一起干。

不信任，企业就像老板的孩子，老板不信任职业经理人等这些外人来管理企业，一些重要的事务仍要亲力亲为。

不坚定，战略朝令夕改

今天要规模，明天要利润；今天要员工注意劳逸结合，明天要员工只要干不死就往死里干。老板的“三分钟热度”让企业的变革升级在热情衰减后不了了之，也是阻碍企业做大做强的重要因素。

不狠心，团队管理太落后

有些员工在企业的发展过程中渐渐落伍，已经不能完全胜任岗位，甚至已经成为公司内部矛盾的导火索，这种问题在家族式企业中很常见。

由于是元老或亲友，老板就是狠不下心去辞退，表现突出的员工得不到升迁，尸位素餐的人没办法被剔除，架构与岗位设置一再妥协，公司的原则和机制逐步丧失。

2是不是好老板，业绩说明一切

限售、限购、限价、融资收紧，一轮又一轮的楼市调控政策持续加码，无论是行业巨头，还是中小开发企业都压力山大。大家也逐渐达成了共识，那个海阔凭鱼跃，行业快速扩张的时代已经一去不复返了，“行业大哥”万科甚至喊出了“活下去”的口号。

不过一边呼喊“活下去”，一边却不停地买买买的万科，登顶当年1-10月份拿地榜榜首，中小房企们这才意识到，原来“活下去”是“行业大哥”对自己的衷告。

大房企与小房企的抗压能力俨然是一个天上，一个地下。大房企能够凭借自己的规模优势，在融资与拿地方面辗转腾挪，立于不败之地。而小房企的日子可就难过多了，融资渠道的不断收紧，融资成本的不断走高，拿地难度的不断增加，这个时候，老板的能力就显得至关重要。

旭辉的飞速成长与董事长林中的企业管理之道息息相关，“企业每一个阶段对核心管理层所要求的能力素质是不一样的，去年的林中没法领导今年的旭辉”，谈及企业管理时，林中这样定义自己在旭辉的角色。

世界上唯一不变的就是变化，环境在不断变化，行业在不断变化，旭辉的阶段战略也从来没有停止过变化。旭辉规模的快速增长，在很大程度上在于对土地市场的准确研判。一二三线城市之间的换挡跳跃为旭辉的销售增长拓展了空间，而在一线城市存量时代特征逐步凸显的节点上，将战略重心从一二线转移到二三线城市，也是旭辉根据变化适时调整战略布局的一大特点。

在精细化管理上，旭辉也下足了功夫。从2019年起，旭辉就开始将项目开发中所涉及的各项指标都转换成数字映射在IT系统中，每个项目的 “投-产-供-销-存-回-利”全周期生产链条上的各个业务节点、各项业务结果都实现信息化，让决策者能够坐在办公室中决胜千里之外。

林中认为，管理层的每一层突破，对企业的每一层进步至关重要。从2000年创立之初的几十亿规模，到2019年2006亿的销售额。旭辉凭借着“合作模式”、“逆周期拿地”等策略，一次次精准地把握住市场节奏，成为业内公认的成长最快房企之一，荣登“2020中国房地产开发企业稳健经营10强”TOP1。

老板对于企业的领导力就像美，它难以定义，但又是最容易定义的，企业的业绩就是其最好的衡量标准。

3成功老板三要素，有理想、执着坚韧，知进退

有理想

“三军可夺帅也，匹夫不可夺志”。理想是人类行为的推动力，老板的理想也是中小房企在激烈的竞争中获取更多的资源的力量。

成功老板必须有理想、有事业的野心、有内心的冲动和激情，能够享受掌声带来的快感与高潮。老板的理想能够激发企业的上升的力量，也是让全员进入不懈努力状态的根本所在。老板的雄心、企业激动人心而又靠谱的战略蓝图有时候比物质激励更重要。

执着坚韧

在实现目标、推动变革的过程中，沟沟坎坎是不可避免的，这时，老板的执着坚韧也是企业成功的重要保证。

每个企业都应该有自己的短中长期战略，但徒有战略规划是远远不够的，持之以恒的战略定力与战略制定同等重要。老板要具有严格执行目标的决心，老板的意志不坚定对于企业来说如同灾难一般。

知进退

企业在不同的发展阶段，面临着不同的问题，实现不同的目标，也对老板提出了不同的挑战，这就要求老板要知进退。

作为老板要知道主要矛盾的主要方面是什么，懂得作为老板的主要任务和主要关注点是什么，有所为、有所不为、有取有舍、有进有退。

4中小房企老板破局之道，提升自我修养 优化核心团队 

很多中小房企老板认为企业发展之所以难以突破瓶颈，根源出在管理上，于是花重金学习企业管理方法，或者照抄照搬大房企的管理思路。这就导致了一个极端：为管理而管理。管理逐渐脱离业务，业务逐渐脱离经营，经营逐渐脱离战略，战略逐渐失去方向，从而形成可怕的、致命的“纯管理”的路径依赖。就像看病一样，治了一圈病情不见好转，反而又添了许多新病。

治病要寻根，中小房企问题的根源往往出在运营上，运营问题的根源往往出在战略上（方向、意图、目标、投融资等），而战略问题的根源往往出在老板身上。所以中小房企的生存与发展不取决于管理，而应在老板提升以及中高层团队组建及打造方面发力。

老板是决定企业成或败的重要因素，没有之一，老板切忌走向两个极端：妄自菲薄和夜郎自大，要学会随着企业规模及管理基础不断自我变革、不断迎势进阶，发展早期不能“空中飘”，发展中期不能“死抓权”，发展规模期不能“不进步”。

尤其是在“黑天鹅”疫情所带来的的压力下，老板更应该注重在领导力与管理力上的提升。

领导力：

顺境时，居安思危，并有能力快速裂变及放大；

逆境时，不忘初心，坚定信念，并有能力创新、反向逆周期操作，将危机转化为机会；

整合内外部资源，激发团队创造价值；

对内外环境保持高度敏感；

在共赢基础上遵循利他主义；

管理力：

顺境时，转化为执行力；

逆境时，转化为快速反应能力；

用完备的沟通促进内部的协同；

如果中小房企老板能够用强大的领导力与管理力去控制风险，并抓住行业变化中的结构性与节奏性机会，很容易就会实现弯道超车。

成功的老板都认为，打造一个和自己同心同德的核心团队对于企业的发展尤为重要，理想的企业目标也需要理想的核心团队来实现，但是中小房企在吸引优秀团队方面相对于大企业来说明显处于劣势地位。

因为牛人难得，中小房企一定要“先人后事”，老板在配置核心团队应遵循以下路径:

1. 投资、融资、运营职业经理人引进，要有序匹配；

2. 未必全部对标头部标杆，跨一级招人最靠谱；

3. 目标职业经理人素质要匹配城市深耕策略。

另外在提升企业组织能力方面，中小房企老板也可以从以下这些方法入手：

匹配企业文化与企业战略

企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑。然而大多数中小型房企仍在奉行的“家文化”，在某些程度上与企业做大做强的目标是相悖的。这就需要老板去思考是自身的企业文化是否与相匹配，是否需要激活相关的文化基因。

让企业文化落到地面上

企业文化不是被用来束之高阁的，既然树立了与战略目标相匹配的企业文化，就要把文化落实到用人标准上、员工的行为准则上、领导的榜样力量上，同时也应落实到企业产品和服务上去。

打造成熟的激励机制

在激励机制的设置的过程中，不能生搬硬套大房企经验，要根据自身战略目标和经营模式，选择不同的奖金类别和奖罚标准。

管理体系标准化

中小房企老板所制定管理体系标准要适合现阶段企业的管理基础，并且分等级，这样才能树立简洁、有效的管理标准化体系。