作者：李坤泽

来源：睿博恩重生笔记

从一个负债10亿、年销售额仅4000万的滞销海景楼盘，到如今全国9个省市布局14个项目、2025年接待游客超460万人次、运营收入达30亿元的文旅标杆——阿那亚用13年时间，完成了一场从“卖房子”到“卖生活方式”的跃迁。它被《时代》周刊评为“2024年全球100个最佳旅行目的地”，推荐词称其拥有“超现实的艺术与设计表达”。

但风光之下，争议同样如影随形：业主与运营方的矛盾、全国化扩张的“祛魅”风险、以及离开秦皇岛之后，这套打法还能否持续奏效？

1️⃣困境倒逼：从“卖房子”到“卖生活”

2013年，39岁的马寅辞去亿城集团总裁职务，以10亿元贷款收购了秦皇岛北戴河一个几乎无人问津的海景地产项目。他的初衷是赚一笔“快钱”：半年卖掉楼盘，赚取差价走人。

但计划被突如其来的房地产调控政策击碎。项目滞销、库存高企，仅银行利息就让他陷入重压。“卖不出去，就得让人愿意留下来。”马寅意识到，传统“造房-卖房”的逻辑在文旅领域行不通。

他开始转变路径，将项目核心从地产开发转向社区运营。他为这个地方取名“阿那亚”——梵语意为“人间寂静处”，一种灵魂与自然归属的象征。

阿那亚面临的困境，与当下许多房地产项目如出一辙：市场不好、房子卖不掉、银行不借钱。这迫使马寅提前十年思考如何转型。当年行业对房子的关注还停留在户型、外立面等产品本身，忽略了人们的情感维度和精神维度需求。

马寅的思考是：如何把房子的居住功能与美好生活真正联系在一起？他认为，美好生活是下楼左手有咖啡馆，右手有面包店，马路对面有书店，走路可以去美术馆、看电影、看戏剧。

“一个社区满足人们从物质到情感、到精神三个维度的需求。这是我对理想社区的定义。”

2️⃣三大支柱：社群、文化、服务

阿那亚的成功，被拆解为三个关键词：社群、文化、服务。

社群是纽带。 阿那亚将目标用户锁定为80后中产阶层——年龄在35到45岁之间、追求自由职业与精神生活的人群。马寅说，这群人虽然不如60后、70后“富”，却更知道自己要什么。最初，社群由业主自发组织的读书会起步。如今，阿那亚已形成近百个兴趣社群，社群生活成了阿那亚人的日常。2025年，仅秦皇岛项目就接待游客超460万人次，其中有400万是过夜游客。

文化是灵魂。 孤独图书馆、海边礼堂、沙丘美术馆等精神建筑，让阿那亚从北戴河海岸线上脱颖而出。阿那亚打造了多层次的文化内容体系：阿那亚戏剧节、海浪电影周等固定IP面向全国乃至世界，另有月度规划活动、季节性活动，最基础的则是社群自发活动。据阿那亚创始人马寅介绍，戏剧节、电影节、音乐节、文学节等各类活动，阿那亚每年举办超2000场。2025年阿那亚戏剧节以“情感和理智”为主题，在11天里集结40位中外导演在15个剧场空间呈现29部共计94场演出，戏剧节期间园区客流量超过20万人。据公开报道，戏剧节期间整体营收达1.57亿元。

服务是底线。 马寅在内部常被称作“首席服务员”，他曾对外透露自己30%的精力在处理客诉，另外30%在日常服务上。阿那亚将电影院放在小镇最中心的位置，剧场和住宅之间只隔着一条消防通道。这种便利感，是阿那亚通过规划设计实现的——把文化生活和日常生活紧密联结在一起。

马寅说：“运营是文旅的核心竞争力，要用长期主义看待项目。”

3️⃣商业闭环：从卖房到抽成

阿那亚的商业逻辑，与传统开发商完全不同。房地产项目，尤其是文旅类项目，若未来缺乏运营能力，所建的房子就只是钢筋水泥的堆砌。只有运营出色，才能反推出资产价值。

阿那亚的盈利模式发生了根本转变。据公开报道及行业分析，阿那亚对园区民宿抽成10%至15%，对餐饮和商品抽成约20%。正是这种机制，驱动阿那亚持续不断地举办戏剧节、音乐节、舞蹈节、电影周等活动，吸引人流。据阿那亚首席品牌官田海成透露，阿那亚社区运营收入已超过房地产销售收入。

阿那亚已从一个地产项目转型为集文旅度假、社区运营、文化艺术于一体的文化平台。在马寅看来，阿那亚已经放下了沉甸甸的房产开发商身份，成了一个有能力输出品牌、内容和运营能力的空间运营商。

与此同时，据媒体报道，阿那亚的房价是周边社区的2倍以上。已销售的约1万套房屋中，老带新比例据创始人公开分享超过95%，营销费用极低。民宿一晚单价超1000元。这种“高房价+高复购+高运营收入”的模式，构成了阿那亚独特的商业闭环。

4️⃣全国扩张：14个项目与轻资产转型

从2013年秦皇岛起步至今，阿那亚用13年时间布局了14个项目，其中7家已开业，6家在筹备，1家刚完成签约。

已开业的项目中，秦皇岛仍是占地面积达6500亩的绝对旗舰。环京的金山岭、雾灵山和崇礼三个项目构成京津冀度假集群。南下的三亚项目定位为静谧山谷社区。广州九龙湖项目背靠中国旅游集团。此外还有首个出海项目——日本北海道。

筹备中的项目分布在宁波象山海岸、常熟昆承湖、上海北外滩、北京雁栖小镇、深圳大鹏新区和武汉东湖。面积最小的上海北外滩仅29亩，要挑战城市核心区的存量改造。

值得关注的是合作模式的转变。早期秦皇岛、金山岭和雾灵山都走自持开发的重资产路线；此后三亚、九龙湖、昆承湖、武汉东湖以及新签约的厦门项目，无不与国资背景企业牵手，转向品牌输出。厦门集美岛项目总占地约80公顷，坐落于马銮湾新城核心腹地。据公开报道，阿那亚累计投资逾300亿元，商业管理规模近100万平方米。

5️⃣光环下的阴影：争议与挑战

阿那亚的扩张，也让其面临的挑战逐渐浮出水面。

业主关系出现裂痕。 据公开报道，2025年有秦皇岛业主公开发文抱怨，认为阿那亚“变了”——要把已建成几年的绿地和业主配套拆掉，盖新的酒店和公寓，且未与业主协商一致。阿那亚开始跟业主“玩心眼”“进行收割”的说法开始在社群中流传。

崇礼项目则上演了一场“撤场风波”。因品牌方阿那亚与开发商在统一运营权问题上出现分歧，阿那亚一度面临从崇礼撤出的风险。业主们陷入焦虑：花高价买的房子还能不能继续享受阿那亚的管理服务与社区文化？据公开报道，最终阿那亚与开发商签署了全部合作协议，风波暂时平息。

全国化扩张的“祛魅”风险。 有分析指出，阿那亚成功的前提是填补了北京中产周末“短逃离”的空白。但上海、深圳等城市的情况完全不同——都市新中产早已被城市商圈、快闪市集和Citywalk层层包裹，阿那亚兜售的生活方式能否穿透，存在疑问。三亚项目是最典型的案例：阿那亚刻意避开海滩，把项目选址在山谷腹地，但对于飞越数千公里来到三亚的北方新中产而言，海才是刚需。

中产群体是否够用？ 当扩张脚步从海边的乌托邦走向更多元的城市与地貌，一个根本问题开始浮现：支撑这套生活方式的中产群体，还够用吗？

6️⃣睿博恩三点思考

阿那亚的崛起与争议，对正在思考转型的企业和困境中的项目，提供了几个值得反复品读的启示：

第一，困境是最好的转型催化剂。 阿那亚的转型并非主动选择，而是被市场倒逼的结果。房子卖不掉、银行不借钱，迫使马寅思考“除了卖房子还能卖什么”。许多困境企业的转型之所以失败，恰恰是因为在还有退路时不愿改变，等到没有退路时又来不及了。

第二，运营能力是文旅项目的核心竞争力。 阿那亚证明了，在文旅领域，房子只是载体，运营才是灵魂。从社群到文化IP到服务体系，阿那亚构建了一套完整的运营生态。据公开报道，社区运营收入已超过房地产销售收入，标志着阿那亚完成了从开发商到运营商的根本转型。

第三，规模化扩张是对“小而美”模式的最大考验。 阿那亚的成功，建立在对秦皇岛特定地理禀赋、北京特定客群需求的精准满足之上。当它走出秦皇岛、走向全国，这套打法的穿透力必然面临稀释。与国资合作转向轻资产输出，可以降低资本压力，但能否在异地复制同样的社群温度和文化浓度，是阿那亚未来十年最大的悬念。

7️⃣结语【睿博恩观点提炼】

· 从烂尾到标杆：2013年负债10亿接手，年销售额仅4000万；2025年运营收入达30亿元，接待游客超460万人次。

· 转型三支柱：社群（近百个兴趣社群）、文化（孤独图书馆/海边礼堂/沙丘美术馆，每年超2000场活动）、服务（“人人都是客服”，创始人30%精力处理客诉）。

· 商业闭环：园区营收抽成10%-20%，老带新比例超95%，社区运营收入已超过房地产销售收入。

· 全国布局：13年14个项目，覆盖9个省市，从重资产自持转向与国资合作的轻资产输出。

· 核心争议：业主关系出现裂痕、全国化扩张的“去魅”风险、中产群体是否够用。

· 睿博恩三问：①困境是最好的转型催化剂；②运营能力是文旅项目的核心竞争力；③规模化扩张是对“小而美”模式的最大考验。

从2013年负债10亿的烂尾楼，到2025年运营收入30亿的文旅标杆；从北京中产的“精神后花园”，到全国9个省市14个项目；从重资产开发商，到轻资产运营商——阿那亚用13年时间，完成了一场教科书式的转型。

它证明了一件事：在中国，生活方式本身可以成为一种生意。社群、文化、服务，这些看似“务虚”的东西，可以支撑起一个年运营收入30亿的商业体。

但阿那亚的故事远未结束。全国化扩张的挑战、业主关系的维系、中产群体的消费力变化——这些问题，将在未来十年逐一检验阿那亚的真正成色。

阿那亚从一个10亿负债的烂尾楼起步，靠的是把“生活方式”做成了生意。而它未来能不能走得更远，取决于它能不能把“生意”做回“生活方式”——不丢失那份最初的真诚。

风险提示： 本文基于阿那亚公开披露信息、媒体报道及公开演讲整理，数据截至2026年6月中旬。文中涉及的运营收入、游客数量、项目布局等均引自公开报道（包括央视财经、光明网、钛媒体等）。阿那亚为非上市公司，部分数据可能存在口径差异。文中分析仅作行业案例复盘与实务观点分享，不构成任何投资建议。

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原标题：阿那亚：从10亿负债烂尾楼，到年运营收入30亿的“精神乌托邦”

轻资产文旅社区运营阿那亚