作者：王彬

来源：负险不彬（ID：fuxianbubin）

近年来,我国金融业综合化经营情况备受关注,特别是在国际金融危机爆发之后,混业经营或综合化经营在我国是否能确立为未来发展趋势成为当下金融体制集中讨论的问题。随着我国经济不断发展，金融业发展日新月异，尤其伴随互联网金融的迅猛兴起并不断走向深入，由此带来的金融场景、金融科技日益引发金融发展生态的巨变，叠加利率市场化和分业情境下金融机构同质化经营日趋严重，在经济增速放缓、金融脱媒等一系列内外因素影响下，金融机构面临的外部冲击不断加大，盈利能力显受威胁。因此，如光大、中信、平安等部分金融机构在既有监管框架下，顺应时势变化，开始着手综合化经营布局，逐步从单一金融机构发展成为综合金融服务集团，在当前疫情环境影响下，现正逐步迈入“综合金融+互联网金融”的新阶段。 

一、域外借鉴：金融集团的运作模式 

域外金融业发展抑或历经自然混业——立法分业——全面混业经营三个不同阶段，抑或如德国一样将混业经营体制一以贯之。从效率和安全的视域切入，经历分业体制的混业模式会更加注重金融市场效率和安全的均衡：在自然混业经营阶段，以最大的混业经营自由度、风险外部化与风险监管式微并存为特点，常见于资本主义发展前期；而立法分业本身体现了对于早期混业经营的否定，政府以监管的方式介入金融的运行当中，硬性分离金融各业业务，在客观上迫使银行、证券和保险加速专业化和技术化进程，这一阶段凸显了“专业经营、风险控制和监管强化”的特点，金融业发展诉求由金融效率转向了风险控制和金融安全；而当下的金融混业经营则是与金融创新密不可分，并努力在安全和效率二者之间求得均衡。目前，以美、英、德、日及中国台湾等为代表的国家或地区，都是明确在法律上可以进行综合经营。经对域外金融集团综合化经营的梳理，可以发现大致可分为如下几种类型： 

（一）以德国为代表的全能银行模式 

全能银行是提供全方位金融服务的银行，这些服务包括投资银行业务、商业银行业务和保险业务等。具体业务包括存贷款业务、金融工具、外汇及其衍生工具的交易、新债券和股票发行的承销、经纪业务、投资管理业务和保险业务等。在全能银行内部，各部门通过业务合作协调实现协同效应，采取企业内部化的方式实现交易成本最小化。

从全能银行的组织架构上来看，一般来说，其内部会设置平级的金融业务部门，全面经营商业银行、投资银行、保险、信托、资产管理等项业务，多种业务混合、交叉经营，并实行一级法人制。在这种模式中银行是一种名副其实的金融百货公司，客户只要到银行来，所有的金融业务都可在此办理。商业银行及证券承销业务就像一家大型百货公司内部两个不同部门，其规模经济效应最为明显。 

从全能银行的资产负债结构来看，在负债方面，除了传统的公私存款、同业拆借、金融债券等，还涵盖了营业资金贷款、发行私人债券和国际债券等；而资产则涵盖了社会所有行业，包括对外贸易、境内企业、私人客户和公共部门等。这种资产和负债体系使得银行各个部门的目标客户可能高度重叠，因而这些部门可以共享客户资源，利用交叉销售扩大盈利范围。 

德意志银行集团是德国全能银行的典型代表，其总部设在法兰克福，是一家以全能银行为主导的上市集团股份有限公司，是德国资产规模最大的银行。德意志银行集团通过全球并购，特别是通过100%股权收购的形式，将被并购公司作为旗下的业务单元进行统一经营，进一步巩固了其全能银行的综合化经营模式。而在其实施跨境战略的过程中，部分股权收购和合资成立子公司等多样化的形式也得以采行，但这并没有改变其全能银行的整体组织架构。

从德意志银行集团的发展历程可以看出，并购是全能银行发展的首要和必要路径。虽然德意志银行成立肇始就是全能银行，但仍然是通过并购实现从传统的全能银行向现代金融服务集团的转变的，因此，德意志银行集团的并购属于明显的互补性并购，它采行的是考虑了并购目标与其他业务的协调效应，并同时兼顾以业务扩张银行目的和地域扩张目的相结合的并购策略。 

在集团综合经营的管理发展方面，德意志银行推行严格的风险约束和防范机制，使其在百余年的历史中仍然能保持稳健经营。第一，在新旧巴塞尔资本协议实施前后，该集团的资本充足率就始终保持在12%以上，远超过协议要求；第二，该集团的风险资产比率在新巴塞尔资本协议实施后达到了12.6%，确保了充足的坏账准备金拨付；第三，该集团在内控和信贷审批方面拥有强大的风险控制经验，并在执行监事会制度的基础上创造了双董事会制度。此外，该集团对于金融创新和新技术的利用态度更趋保守。因而，其在始终坚持全能银行模式的过程中，风险管理能力在业界具有显著的优势。

（二）以英国为代表的金融集团模式

金融集团模式，也可称为母子公司模式，根据母公司的行业属性，又可以分为两类。第一类是母公司除了从事一定范围的金融业务外，还控股或全资拥有某些专门从事各种具体金融业务的子公司，是狭义的母子公司模式，包括商业银行控股型金融控股集团、保险公司控股型金融控股集团、投资银行控股型金融控股集团、信托控股公司型金融控股集团组织架构等。第二类母公司除了从事金融业务外，还通过控股或直接从事各种非金融业务，即产业集团控股型金融控股集团。其中商业银行控股集团组织架构如下：

产业集团控股型金融控股集团组织架构如下：

英国是金融集团模式，特别是以商业银行控股型金融控股集团模式为主的典型代表。除了能够在商业银行层次实现多元而稳定的收入流外，其交叉金融产品的销售也主要依赖商业银行端的渠道，其金融多元化经营的信息优势则在一定程度上取决于信息共享的程度。

汇丰集团是英国商业银行控股型金融控股集团的典型代表，曾经是英国母子公司模式和商业银行控股型金融控股集团的典型代表，能在欧洲、亚太、美洲、中东和非洲五大区域内为客户提供一站式、多功能、全方位的综合化金融服务。汇丰集团由总部设在香港的香港上海汇丰银行有限公司（the Hong Kong and Shanghai BankingCorporation Limited，缩写即为HSBC）发展而来，该行1865年成立并于同年在伦敦和上海设立分行，在旧金山设立代理行，并由此开始其全球业务发展进程。目前，汇丰集团旗下约有90个控股子公司或孙公司，其中，商业银行类附属公司个数最多，但整体来看，全资拥有的子公司或孙公司比重较小。虽然汇丰银行的上市地位现已被汇丰集团所取代，但重组后的汇丰银行仍是集团的旗舰子公司，并专注亚太区业务，相对应的资产、负债和经营运作都维持不变，一定程度上延续了商业银行控股型金融控股集团模式特色。 

近一个半世纪以来，汇丰集团通过全球并购、合资经营和设立分支机构等方式，将其业务经营范围拓展到几乎所有的金融领域，并到达全球绝大部分经济体。该集团的主要发展方向是提供商业银行、投资银行、保险、信托、财务管理、资产管理、其他金融服务，其特点是为客户提供一条龙式、多元化的金融服务。汇丰集团在综合化经营发展的过程中，通过全球并购套利是其扩张业务版图的关键路径。汇丰集团于20世纪50年代正式开启其海外并购的征程，并率先在亚洲开展其一系列并购活动。此后的半个多世纪，汇丰集团先后延伸到欧洲、北美、拉美、澳洲和非洲，目前已经形成了多管齐下、多元化地域扩张的并购模式，但是，总的来看，其业务发展的重心仍在亚太等新兴市场并以此辐射全球。 

汇丰集团的并购策略有以下特点：一是偏重于传统银行和保险业务领域的扩张，信托和基金业也在并购案例中占了一定的比重，因而，其净利息收入相较净佣金收入的占比高出近一成；二是注重低成本套利，亚洲金融危机及其后一段时间，该集团先后收购了韩国第一银行、汉城银行和LG的信用卡业务以及泰国京华银行等；三是在并购中注重风险分散和监控，除进行多元化并购外，集团还负责派驻子公司董事和提名总经理以便对其人事、财务、收益、重大投资、内审、风险监督等进行检查、考核、管理。此外，为了集团协同效应的发挥，汇丰集团还经历了并购品牌建设策略的转变，即由保留被并购方及其经营特色逐渐向全球统一品牌经营过渡。 

此外，汇丰集团一方面积极通过金融电子网络拓展其全球业务，通过网络搭建全能化金融超市，为全球客户提供服务，并鼓励和支持其全资和附属子公司开展网上金融服务。另一方面，则谨慎对待金融创新与业务变革，集团内部十分重视内部防火墙的建设，对证券、保险、信托和商业银行的业务隔离保障了集团的稳健经营，并能有效抵御相应的风险冲击。 

（三）以美国为代表的金融控股集团

金融控股集团，又称为纯粹控股集团，是一种以无主业集团公司为母公司的金融控股集团。该模式在相关的金融机构之上建立金融控股集团，并在各金融子公司和控股集团之间设立一个行政中心，各子公司专门从事具体的金融业务，而控股集团则从中获取股权收益，从而形成了金字塔结构。各金融机构之间相对独立运作，但在诸如风险监督管理、协调内部资源、投资决策评价、收购兼并等方面则以控股集团为中心，商业银行、投资银行和保险公司等均以控股集团的方式相互进行业务渗透。

美国是金融控股集团最重要的代表国家，金融控股集团模式由于各业务单元经营所得各自分享，其收入流的多元化受到一定限制，但其仍能实现有限的交叉销售和利润增加；同时，其建构了相对比较健全的业务隔离制度，在有效防范风险的同时也降低了范围经济效应，并导致集团层面的成本有所上升和业务单元之间信息交流的限制，但是，其信息优势和范围经济效应仍然强于分业经营。

花旗集团是美国金融控股集团模式的典型代表，是一家提供银行、证券、保险、信托、基金、租赁等全方位金融服务的金融集团，也是全球规模最大的综合化金融集团之一。其业务遍及全球100多个经济体的1亿多客户，是全球最大的信用卡和付费卡的发行商和服务商，并拥有全球最大的网上银行，目前总部设在纽约。 

花旗集团通过全球并购，将其业务经营范围拓展到几乎所有的金融领域；但是，花旗集团没有按照商业银行、投资银行、保险等金融领域进行业务整合与集中，而是按照银行业务领域整合其业务框架，这是与其传统的经营优势以及美国金融业综合化经营的整体发展特点密切相关的。目前该集团拥有全球散户业务、全球资产管理业务和全球公司业务等三大业务板块。

值得注意的是，花旗集团在业务扩张与整合的过程中，出现了一些问题，该集团于2005年出售了旅行者集团的全部保险业务；而国际金融危机后，该集团则于2009年分拆了资产管理部等部分业务和部门。目前，花旗集团旗下最重要的子公司仍是花旗银行，后者从事该集团的核心银行业务；投资银行和证券承销主要由该集团控股的所罗门·史密斯·邦尼公司从事；而由该集团控股的旅行者集团则主要从事人身保险、社会保险和企业年金等保险类业务；此外，泛美人身保险公司和商业信贷金融公司也是该集团的主要子公司。 

二、境内运作：国内金融集团的发展思路 

在金融市场化和去杠杆的大背景下，经济发展方式的转变和结构调整必然引发社会融资结构的深刻变化，由此导致原先以银行信贷资金凝结而成的经济结构体系发生颠覆式调整，跨业、跨界经营为银行业提供了巨大的发展空间，在既有的分业监管、分业经营格局下，各家银行在合法合规的基础上，借助直接、间接控股或集团内关联的方式，将券商、信托、基金、资产管理公司、股权投资公司的金融牌照进行整合，开辟新的增长空间，推动银行转型发展，而围绕相关业务搭建的金融集团框架也日渐成型：

图表来源于《中国银行业》2016年第4期

不同于美国建立在直接融资市场上的金融市场体制，我国金融业以银行为主导，这就决定了银行在客户资源和渠道资源方面具有其他非银金融机构所无可比拟的优势，而以银行为基础搭建起来的综合化经营业务体系，势必会围绕银行的战略规划调整业务结构，整合各子公司及关联公司业务牌照资源，形成发展合力，实现对客户资源的深度挖掘，通过有效客户分层管理和针对性锁定，保证业务向定制化和专业化开展。

三、境内外金融集团综合化经营的经验总结 

（一）完善的金融集团综合经营的体系建设 

经过多年的发展，业界金融控股集团已渐成规模，在集团层面董事会下设集团执行委员会及其他专业委员会，并根据集团管理的内容设置具体集团职能部门，统筹对旗下各家子公司的管理，推动业务协同与联动发展，实现集团综合收益的最大化。

在公司治理层面，有专司负责业务联动的委员会和职能部门，但基于客户的分类，具体设置上有对公业务与零售业务的区分，其中以对公业务领域更成体系，具体而言，金融集团会对公业务综合化经营设置管理委员会（如平安集团的团体综合金融开拓委员会，简称“团金会”），设有秘书处负责日常工作的开展，在团金会下设企划功能组、业务功能组、风险管理功能组和对公IT系统支持功能组，此类功能组采用委员会的形式，由各集团成员单位相关负责人组成，各功能组都有负责落地的对应职能部门，其中企划功能组的职能部门是集团企划部，业务功能组和对公IT系统支持功能组的职能部门是控股子公司中的综合金融开拓部，风险管理功能组的职能部门是控股子公司的风险管理部（关系如图示）：

（二）明晰的金融集团组织建设的具体职能 

1、综合金融拓展委员会的建制 

综合金融拓展委员会是综合金融推进的最高决策机构，仅存在于集团层面，并不是常设机构，作为最上层的组织建构，均是由各子公司主要负责人组成，对内负责统筹集团化运作发展目标的制定，督促各子公司业务的落实；对外负责与监管机构的沟通交流，团金会设执行官作为最高领导，通常由旗下最重要的金融机构负责人担任，设有秘书处负责日常工作的开展。综合金融拓展委员会主要负责宏观业务导向和发展目标设定，具体工作职责包括拟定并实施集团综合金融开拓战略，制定综合开拓相关流程和政策，制定、推动并追踪评估综合金融开拓计划预算，沟通协调解决子公司间冲突、平衡渠道利益，统筹综合金融开拓产品与整合后援支持体系，协调跨系列大项目并追踪其落地执行情况等六个方面。在具体工作机制上，综合金融拓展委员会基本上会按月或按季召开会议，负责跟踪年初设定目标的落地执行情况，并根据需要适当调整经营目标。 

2、明确企划功能组织及其落地职能部门的职责 

综合金融拓展委员会中企划功能组的具体落地职能部门，具体职责主要包括制定综合化经营的战略规划，协助综合金融拓展委员会制定发展目标，制定整个综合化经营的预算方案、KPI指标及相关绩效考核规则和考核方案。除集团层面的企划部外，各子公司也有自己的财务企划部，主要负责中后台管理，是集团和子公司就业务、业绩目标交流的主要载体，并不参与日常具体业务联动和营销开展工作。 

3、夯实风险功能组及其落地职能部门的作用 

综合金融拓展委员会风险功能组的落地部门是子公司的风险管理部或相关部门，作为集团对公业务风险把控部门，风险管理职责并不仅仅局限于传统业务的信用风险管理领域，而是涵盖信用风险、市场风险、操作风险、合规风险、声誉风险、国别风险、信息科技风险、环境和社会风险等各个领域，并将集团成员对公业务的风险管理统一纳入到全面风险管理体系之中，实现风险——收益均衡下的集团整体价值最大化。在具体操作上，搭建“三位一体”的风险管理体系，进行风险的事前、事中和事后管控，通过战略合规支持、风险识别控制、合规风险提示和制度体系完善等手段实现风险事前策划应对；通过风险量化监测、风险预警追踪、风险评级应对和流程风险检视等手段实现风险事中监测控制；通过违规案件查处、经营效益审计，红黄蓝牌处罚和内控文件建设完善风险事后监督报告。 

4、强化业务功能组与IT系统支持功能 

综合金融拓展委员会业务功能组与对公IT系统支持功能组及其落地职能部门是子公司的综合金融开拓部门，综合开拓部门作为业务协同与联动发展的重要枢纽，承担着推动、协调和组织的重要作用。综合开拓部门对上负责向综合金融拓展委员会汇报工作，对下负责将企划部的总体预算方案分解到具体业务部门，并进行相应财务资源的配置。此外，综合开拓部门还承担着平级单位之间的沟通与合作，建立健全客户保护、利润分配、财务结算体制机制，实现与其他子公司的业务联动，具体模式是通过挖掘客户信息发现其潜在需求，从所在子公司的角度为客户提供专业化服务的同时，采用“1+N”叠加式推销，推动交叉销售。在其他子公司或分行/分公司层面同样设置综合开拓部门，但会根据所在机构的大小，灵活的改变组织形式，设置办公室或团队。 

（三）确定综合经营的绩效考核机制

在综合金融拓展委员会最终确定考核指标后，金融集团可以通过多层次、多维度绩效考核指标体系的搭建，实现对综合金融推进的360°全方位管理，考核指标覆盖范围较广，并具有较强的穿透力。 

1、综合金融目标任务的设定 

综合金融拓展委员会具体负责综合金融目标任务的设定，但在具体任务制定上，需要集团层面和各子公司的企划部配合，在目标制定过程中，首先由综合金融拓展委员会在集团企划部的帮助下，制定初步总体业务发展目标，然后发给各子公司征求意见，各子公司针对具体分解到的任务目标，结合所在市场的具体情况进行反馈，交由综合金融拓展委员会进行统筹规划，调整原有综合金融业务发展目标及任务，再下发各子公司推动落实。 

2、综合金融业务指标体系的搭建 

通过上述交流所形成的目标任务后，企划部搭建完善的KPI考核指标体系进行考核，其考核结果应用于相关人员的晋级、晋升、淘汰等。具体考核级别为：

为保证绩效考核的公正性和激励措施的有效性，除产品渗透率等综合金融拓展的考核外，金融集团还设置了不同的考核事项和标准，以保证考核的穿透力：一是针对部门的考核，以综合开拓业绩达成率作为主要考核指标，再加上业务品质指标（即业务继续率指标和综合成本率），用以考察整个部门的综合开拓能力；二是针对管理层的考核，以关键业绩指标（KPI）为主导进行绩效考核与管理，对象包括综合开拓销售方的分支机构总经理和基层的营业区（部）经理，综合开拓业绩达成率也作为一个指标计入其中，权重占比一般控制在5%至10%之间。三是针对一线销售人员的绩效考核，将综合开拓业绩按照一定比例与其主业经营合并计算，计入其业绩达成率中。 

3、综合金融功能考核指标的设置 

在综合金融考核指标体系中，并不是所有的考核指标都是围绕业务展开，金融集团也会根据各子公司在集团发展中的具体职责和功能定位，设置相应功能考核指标，此类指标不以获利为最终导向，而是要设置相应可量化的指标，推动子公司不断强化自身功能，提升服务集团的能力，如对于信息科技服务子公司主要考核产品交付时效、系统稳定性和客户满意度等，对于平台类子公司，主要考察其客户数、平台活跃度，集团内产品导流量等。 

（四）金融集团中后台保障服务建设 

为有效推动业务协同与联动发展，部分金融集团（如平安等）逐步推进实施后援集中的战略目标，引入共享服务理念，对集团内部各集团成员的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。 

在统一的后台服务共享中心中，财务共享平台是非常重要的一个组件。财务的通用性好，共享性高，因此可设置财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。就服务的对象而言，财务作业中心从最初的单一机构试点开始，逐步扩大到金融集团旗下各家子公司。 

财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下，各家子公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。 

（五）金融集团互联网金融平台的搭建 

由于对市场流动性支持要求，以及从一定程度上可获得政府的鼓励发展。本次新冠疫情从2019年12月份开始蔓延，传播规模和范围大于“非典”，但防控力度和重视程度也大于“非典”期间。而“非典”的整体周期性影响官方口径为6个月。所以，本次疫情对于经济 的短周期影响不会少于6个月。在这期间内，互联网线上业务所带来的便利性和金融服务的易获得性，将与疫情期间的无接触式服务有效对接，未来守规矩、重合规的互联网金融业务将会获得一定程度因监管政策松绑的业务发展窗口。线上平台本身具有巨大的网络经济效应，一旦成行，会随着客户量的增加而不断的提升平台价值，并吸引更多的客户进入平台交易，这一方面可以提升金融集团的整体收益，另一方面又可以大幅度降低其他金融集团内各成员的获客成本，形成金融集团统一标识，从而推动金融集团互联网金融步伐的进一步加快，因此，疫情影响下金融集团的互联网平台的建设将会加速。 

四、未来金融集团综合化经营发展趋势

集团业务联动的系统性工程，不仅需要在战略理念和思路、业务经营方向和策略方面推进转变，还应在中、后台管理和支持保障方面配套变革，统筹前、中、后台一体战略布局，形成集团发展整体合力。在未来金融集团探寻业务创新、联动发展可行路径的过程中，可统筹业界成熟的运作模式，以创新业务的思维统筹金融集团综合化发展，提高金融集团综合收益，加速转型发展，并在此基础上建立有效的业务创新，业务联动发展推动机制，具体而言，应包括如下几个方面： 

（一）有效且迅速的信息归集、整合与分析的渠道或数据平台

只有迅速且有效的掌握市场动态信息，才能准确的把握市场脉搏，发掘市场机遇，开拓业务联动空间。亦即需在集团层面建立业务联动信息数据平台，用以细化业务联动数据台账、提高业务数据准确性，实现联动业务数据可查、可验、可控，改进跨公司、跨部门的沟通能力，才能提升业务数据信息传导的准确性和快捷性。在此基础上，提升移动互联、大数据、云计算等新技术的运用，强化集团管理联动业务宏观统筹能力和分析预判能力，推动集团联动业务的精准化、专业化开展。具体工作开展上，一方面，要推动建立完整、准确的客户数据库，实施客户关系管理（CRM）来存储和加工客户信息数据，通过数据挖掘技术，分析交叉销售机会，制定正确的交叉销售策略。同时，建立健全业务信息集成系统，搭建标准化销售支持体系，提高销售渠道的使用效率；另一方面，根据业务需求，提供具有规模效应和专业优势的集中服务，协助各业务单元和集团成员达成业务目标。 

（二）绩效考核、资源配置对创新业务战略的分解与传导机制 

首先，根据金融集团关于业务联动的统一战略愿景和经营预算，从上到下渠道整体战略目标的达成，引导集团内各业务单元及其集团成员逐步实现。在具体操作上，根据集团战略目标中确定的联动长期发展规划，分解成各业务单元和集团集团成员的滚动计划，再进一步分解成为年度经营计划和月度经营计划，作为以后各单位考核的框架性基础；然后，顺畅传导机制，既要建立联动业务指标与绩效考核、资源配置挂钩机制，将战略、政策有效传导至经营一线，推动联动业务的精准开展。又要拓宽统一货币工具应用范围，探索建立集团联动长效利益分配机制，根据业务联动双方职责分工，价值贡献度等，自主协商建立以收入实账分成，佣金实账收付等转移计价模式为主的利益分配机制，以现实利益的可得性强化集团成员联动意识，培育各业务单元与集团成员间的联动意识，鼓励协同业务的开展。

（三）统筹推进、管理业务联动等创新类业务的具体职能部门 

按照公司治理的内在运行规律和专业经营管理的需要，应由具体职能部门承担统筹推进、管理业务联动等创新类业务，发挥统筹联动协调工作平台的功能，既要负责牵头协调解决集团联动创新过程中涉及跨条线、跨机构、跨法人主体的联动事项，提高联动创新快速反应机制。

解决经营过程中存在的日常沟通和利益分配等问题，根据具体联动业务情况，探索运用收入分成、佣金支付等收益分配模式，成熟一例推广一例，按照各单位对联动业务的价值贡献度，精准核算并合理分配业务联动的收益，形成鼓励协同联动的长效激励约束机制；又要受理、解决经营中特别是基层经营中涉及跨法人、跨条线、跨前中后台的各类业务协同（如利益分配、风险审批、系统完善、流程效率）诉求和建议。作为自下而上的诉求传导渠道，收集并整理业务一线提出的业务联动创新需求，协调其他集团化日常管理部门调配资源，满足一线业务联动需求，并在可行的基础上，建立业务联动标准化案例池，在条件成熟时在金融集团层面推广适用。 

（四）发掘业务联动创新政策空间，保证稳健经营的风控体系 

集团层面应有全面风险管理体系，用于加强业务审查部门与风险管理部门的靠前指导，协调和服务，既要强化集团层面风险管理的统一性、针对性、科学性和有效性，又要加强对市场准入政策和风控标准的动态维护和差异化管理，实时调整和完善集团联动业务的风控标准，为联动业务创新开展提供方向性指导。具体工作开展上，一方面，要结合外部形势和监管政策的变化，加大对业务合规性和风险性的审查力度，按照内部审查程序审议相关交易背景的真实、合理性，对交易目的和路线进行识别与判断，防止出现不当利益输送、风险延迟暴露，风险传染和其他对集团稳健经营的负面影响，并评估其对集团整体资产负债结构、收益以及其他监管指标的影响，按照相关法律法规及监管要求，建立健全内部审议决策和外部披露工作机制，确保联动业务依法合规开展。另一方面，则要统筹考虑外部监管政策和内控要求，根据联动业务对集团整体资产负债结构、收益以及其他监管指标的影响，合理调整联动业务推动强度。保证金融集团依法稳健经营。

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原标题：金融集团如何玩转综合化经营

金融银行商业银行并购贷款汇丰银行