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管理红利时代,房企如何破解新老融合问题?

四道粘合剂+五大策略

作者:黄博文、焦中秀

来源:地产黄老邪(ID:DCHLX1)

就像人体需要不断地进行新陈代谢一样,企业在发展过程中,必须不断招募新人以获得新鲜血液,保证组织的能力提升与活力保持。与此同时,那些在企业以往发展历程中立下汗马功劳老员工,也是企业的宝贵财富。

尤其是处于快速发展时期的房地产企业,往往会引进大量的新鲜血液来支撑业务的拓展。在这种情况下,新员工与老员工经常会因权责利等因素产生诸多的不平衡感,这种不平衡感如果不善加处理,便会打击员工工作热情,影响工作的衔接配合,甚至加剧团队的不稳定,从而影响公司的业绩和竞争力。

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管理红利时代

新老融合已成重点问题

2021年,“五道红线”与“两集中”政策相继落地实施,疫情对房地产行业的影响也长期存在,以往靠疯狂拿地和金融杠杆的躺赢的“勇者胜”时代已经过去,房地产行业正加速进入管理红利时代。

未来十年,房地产行业依然是一个“大、好、稳”的行业,但是外部环境变迁与政策牵引,改变了行业的经营逻辑与发展逻辑,低增长、低利润、低容错、高风险必将倒逼地产企业的管理大变革,通过管理精细化提升竞争优势。

但如何实现精细化管理,首先要考虑的是如何提升人的能力,所以企业关于“人”能级的提升,“团队组织能力”的提升是十分关键的。因此,激发团队聚变就成为了时势所趋。

从物理层面来讲,聚变一般指的是核聚变,即在高温高压的环境之下,轻原子核结合成较重原子核时放出巨大能量,产生出摧毁一切的更高温和强大的冲击波。

当把聚变的概念引入到企业团队管理中,就形成了团队聚变的概念。所谓团队聚变,就是企业通过高温高压的环境,促使团队聚变,以此产生更高的温度,去满足、创造客户需求,温暖合作伙伴;产生冲击波去冲击竞争对手,获取竞争优势。

企业的不断发展,必定会出现这样的问题——无论是从数量上还是结构上,老团队都不能满足公司发展需要。这个时候就需要从企业外部引进新的团队成员加入。在团队聚变的过程中,新老融合是个永远不能绕开的话题,新老融合实现的好,团队才能释放加倍的力量。

企业引进人才的目的无非是两种——互补&强化。所谓互补,就是企业通过分析老团队的能力有哪些短板,然后引进新成员来补足短板。强化则是引进一位高手成员来强化企业的某一项能力,并形成企业的核心竞争力。

无论引进还是强化,新老融合要形成能级更强的团队都需要企业的高温高压环境,这方面需要与招聘、培养关联起来看,引进人员要考虑与企业的契合度。以互补为目的引进的新成员,老员工排斥小。以强化为目的引进的新成员,老员工排斥大。因此在引进端要考虑为何引进新员工,针对不同类型有所侧重。

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新老融合

四大粘合剂

房地产企业人力资源管理部门,可以从四个维度促进企业内部的新老融合。首先要明确清楚需求,并通过形式和组织进行助力,在制度层面进行约束,过程中最重要的是目标引领,明确战略和方向才能更好的了解需求,四维度形成闭合。

一、需求解读

当新员工入职企业的时候,无论是新员工还是老员工,都普遍缺乏安全感。 

新员工刚刚进入企业时,工作生活都存在着诸多不确定性;一些老员工也会认为新员工会对自己的工作产生影响,威胁自己的地位。

因此,新员工需要归属感,老员工需要存在感,价值感,无论是新员工还是老员工都会有危机意识,因此会产生排异性,由此导致情感上的不融合或工作上的不融合。 

因此,房企人力部门应从情感与工作维度,帮助新老员工实现融合。 

二、形式助力

首先是仪式感的塑造。通过欢迎仪式对新员工进行有特点的介绍,老员工也可以表达欢迎情感。因此隆重的欢迎仪式感更容易促进新老融合。

新员工的入职培训。这个环节是新员工了解和融入企业的第一步。关于企业的发展历程、愿景规划、规章制度、人力部门可以组织一部分内容,也可以留一部分内容让老员工来进行培训,由此形成老员工与新员工的关联,让新老员工在入职培训阶段就建立粘性。 

老员工的培训升级。让老员工明白企业的发展需要新鲜血液,需要注入新的活力,需要吸收行业最新的做法。新员工给老员工的培训,更好的释放新思路、新想法,以分享的视角来介绍新理念,新老员工会更容易融合。

新老员工凝聚活动。比如一些拓展训练,人为的将新老员工分为一组,户外运动都可以很好的形成凝聚。 

新老员工定期的沟通活动。新员工与老板,新员工与直接上级,新员工与老员工的沟通机制都需要建立。可以组织茶话会,敞开心扉来交谈,助力大家更好的去沟通,融合。 

性格的融合与互补。这个维度在招聘端,人才引进端就要考虑员工的气质是否与企业融合,通过一系列的交流,培训的过程中多次考虑性格是否互补,从而实现新老融合。

三、制度约束 

首先,必须建立起公平的薪酬制度。一般来说,新员工的薪酬都会高于老员工。同样的岗位,新员工会高于老员工。因此,人力在制定薪资标准要考虑,如何去平衡,减少薪资冲突。

其次,为新老员工设置合理的职业规划。对老员工可以进行培训,进行相应的岗位调换。新员工在融入的过程中如果不适合,进行换岗或调岗,让新员工能有更多的选择,而不是离开。因此,岗位设置也显得尤为重要。

最后,完善带岗人机制。带岗人的制度要明确,老员工带新员工的机制要明确,以及相应的激励政策,尽可能量化,具象化。 

四、目标引领

老板要明确战略,明确经营导向,经营才能更好地匹配人才,人才能助推战略目标达成。

战略明确后,需要上下一心进行宣贯,让新老员工一起跑到阶段性胜利点。人才培养,新老融合必须要有战略作为牵引。 

对于人力部门,将目标宣贯下去,让新员工明确工作导向,推进政策落地执行,这些都能很好地促进解决新老融合的问题。

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新老融合

五大策略

在新老员工融合的过程中,企业、老板、HR、老人、新人都要运用各自的策略有所作为。

一、企业的策略

在黄老邪过往服务企业的过程中,发现很多中小房企不是招不到人,就是招到后留不住人。

如果是这种情况,就要去着手分析企业内部中,前文所说的温度与压力是否恰当,太低的往上升,太高的往下压。好的温度环境和压力环境,能够使新老融合更加顺利。

二、老板的策略

很多的企业新老融合速度慢,质量低,尤其是中高层级的新老融合,问题根源都在老板身上。例如:

  • 没有战略,或战略反复摇摆;

  • 没有基本的经营策略,只会算小账,不会算大账;

  • 不信任下属,或是为难下属;

  • 不能适当容错;

  • 喜新厌旧,引进新人的同时冷落老人;

  • 怀疑、嘲讽、打压新人;

  • 不关心新老融合是否顺利,听之任之。

作为老板,一定要清楚自己日常行为是否有利于新老融合,清楚自己做对了哪些,做错了哪些,并着手改正。

三、HR部的策略

在新人被企业录用之后,HR部门的相关工作并没有结束,还要对新人进行一段时间的跟踪关注。

不同层级关注时间不同,对于高管层级来说,人力部门要进行一年时间的跟踪关注,清楚新人的工作状态、老板的满意度、工作当中的痛点,以帮助其顺利过渡。对于中层新人员工,要跟踪关注半年,主管级基层员工,要跟踪关注三个月。

对于房企人力资源部门来说,新老融合是一个永恒话题,也是重要的工作职责之一,因此建立一套跟踪关注新员工的标准化体系尤为重要。

四、老人的策略

老员工一定要清楚。公司快速发展过程中引进新人是必然的,培养老人与引进新人是结合的,新老融合一定是永恒的话题。

新老融合的过程中,老员工的责任更大,应该张开臂膀去拥抱变革、拥抱新员工。同时不能妄自菲薄与夜郎自大,对于新人的长处不能视而不见,也不能因为引进新人而将以往的规则全盘推倒重建。

五、新人的策略

作为新人,一定要了解自己的长板与短板。对于中小房地产企业来说,引进的新人大多都是出身于TOP级企业,他们的优点是更职业化,行业视野更开阔。

但TOP级企业往往有着成熟的机制,因此这类新人要思考,自己能否在企业没有体系、机制、标准化支撑的前提下创造业绩,或者能否建立适应企业自身特点的体系、机制、标准化。

同时,也要正确去看待中小企业老人的优势。如老人摆平问题的方式可能不是那么职业化,因此不会固化僵化,反而比较灵活,套路少,招数多。这些都是TOP级人才需要关注和学习的 。

注:文章为作者独立观点,不代表资产界立场。

题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

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