作者：黄博文

地产黄金十年，在行业大潮的裹挟下，即使战略不清晰，经营无内功的房企，也一样可以做得风生水起。但当市场变差，行业变难，潮水褪去的时候，这些裸泳房企的问题就会暴露无遗。

未来的中国房地产行业依旧是十几万亿的大行业、最有机会的行业。但对于房企来说，进入新时代以后竞争会变得越来越激烈，竞争的方式也会产生重大的变化，新的时代也对房企的战略制定及优化能力、经营管理能力提出了更高的要求。

战略更多的是立足于企业中长期的发展，想要落在地上，还需要一个重要的载体——三年经营规划。如何制定一个适应时代、适合企业的三年经营规划，困扰着很多中小房地产企业。

调控新走向倒逼房企经营改革

众所周知，中国房地产行业是资源驱动的政策性的类金融行业。决定行业走势与企业经营命脉的往往是政策，政策通过引导市场变化来反推房地产企业经营策略的变化。近期高层透露的一系列调控动作，需要企业来拨开迷雾，洞察时局。

730政治局会议

每一季度末的政治局会议都是很重要的。730尤为重要，因为这次会议会总结今年前两季度工作，对后两季度乃至第二年的工作进行布局。本次会议有两点内容值得地产企业注意。一是加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局；二是国家对房地产行业的定调依然没有改变。

一些人期望的放松地产调控支撑经济的预期落空，因此不要有不切实际过分乐观的期望，也不要有过度悲观的看法，未来在国内大循环下，房地产行业会有更多机会。

“三道红线”与820座谈会

此前据媒体透露及业内传闻，新的融资管理规则将要落地：房企剔除预收款后的资产负债率不得大于70%；房企的净负债率不得大于100%；房企的“现金短债比”小于1 。超过三条红线的房地产企业，金融机构会“另眼相看”，融资难度会增大。

8月20日，中国住房城乡建设部、中国人民银行在北京召开重点房地产企业座谈会证实了“三道红线”这一消息。此外本次会议也有另外两点需关注，一是未来会放缓资金进入房地产领域；二是查来源，控制融资规模。

可以看出，未来半年甚至包括明年在内，国家、金融机构对待房地产行业更谨慎，尤其是高负债企业未来在融资领域挑战是有史以来最大的。影响到未来房地产行业的经营逻辑与策略。

以上政策趋势都倒逼房地产企业必须比过去更加关注内部经营杠杆，因为以往靠加财务杠杆扩大财务规模与土地储备的路走不通了，未来很长一段时间也都不能走这条路。关注企业内部自有资金的周转状态是不是良性，效率是不是够高，从内部挖钱来做经营杠杆已经成为企业生存与发展基本功。

此外，为提高经营效率，提高经营杠杆，企业也需修炼“内功”。通过修炼投资功、融资功、生产功、销售功、回款功，并把这些功夫串联在一起形成强大的支撑，使内部的资金快速顺畅周转起来。

房企经营的三大本质：算大账、赚钱、发展

在公司发展战略的牵引之下，经营的三大本质就是算大账、赚钱与发展，这三大本质缺一不可。

算大账

就事论事是算小账，但在算小账的基础上要算大账，平衡当下与未来，平衡点、线、面、体，平衡风险、效率与效益。

例如如一个项目应卖8500/平，若卖8200/平，从算小账的方面来说亏了300块。但卖的更快，资金回笼更快，现金流回正时间提前一个半月，若这一个半月是拿地的最好时机，这个项目亏的钱在下个项目能够补上，这就是算大账。

算大账是房地产行业的经营本质。算大账不是财务上的概念，而是经营性的概念甚至是战略性的概念，应变成中高层的思维方式。

赚钱

单个项目的利润率高不代表赚钱，利润率低不代表不赚钱。立足于传统赚钱概念，单纯用利润率来衡量赚不赚钱，企业永远是小企业，永远融不到资，陷入负循环。

想要打破负循环，必须先把平台与规模做起来，快速周转，并倒逼团队的能力提升。中小企业首先要赚到生存的资格，赚到规模，才能赚到高素质人才、赚到成本低的融资、赚到整合资源的能力、赚到品牌口碑。认为赚到利润才是赚钱，是小生意人的想法。

发展

企业应积累高质量发展模式，体现在从一个城市深耕，到多城深耕，发展的模式是否可以复制。沉淀下来的资源是否多、运营能力团队是否强大、品牌价值是否高决定了发展的可持续性、增长的可持续性。

企业在理解经营的三个本质后，就会形成三年目标。将目标分解，路径明晰，三年的经营规划就制定出来了。

房企经营的四大关键：战略、资源、红利、效率

房企经营的第一关键就是要战略清晰，在此基础上完成当下目标并兼顾未来。大部分中小房地产企业发展的瓶颈是老板及核心团队没有战略意识或没有战略定力，抓不住节奏性与结构性的机会。

整合内外部资源也是房企经营的关键之一。房地产行业是资源驱动的政策性的类金融行业，资源驱动至关重要。房企的资源类型可划分为四个方面：

1. 产业、钱、地、人；

2.合作信用、联盟模式；

3.政企、金企关系；

4.雇主品牌。

一家房地产企业能不能在风险可控的基础上快速发展，很大程度上取决于在资源整合的环节上是否有力度，是否做到位。

此外，合作关系也是房企资源的重要组成部分。对于合作关系来说，合作信用很重要。没有信用或信用没有沉淀为品牌价值一部分的企业，就会很难建立起战略伙伴关系，很难享受合作的红利。

在房企的经营过程中，也要注重获取外部红利。红利可分为政策性、节奏性、结构性、竞争性4种。

房地产行业是节奏性与结构性行业，未来仍旧是中国宏观经济的稳定器与压舱石。但是不会像过去那样单边上扬。新时代的房地产行业的特点高位盘整、窄幅震荡，竞争也会越来越激烈，游戏规则也会发生翻天覆地变化。但有一点不变，一定要深度研究政策，政策的红利是最大的，通过把握政策来踏准房地产行业的节奏。

最后，房企经营的关键也在于提高内部效率。外部政策不断倒逼企业内部经营逻辑变革，倒逼单纯依赖财务杠杆转向为更多提升内部效率，提升内部经营杠杆。

房企三年经营规划制定要点详解

作为一种中期内集中力量、规避风险、少走弯路、提升整体效率的现代化企业管理方式，“三年经营计划”受到了越来越多房地产企业的重视。地产黄老邪认为，想要制定一套适应时代、适合企业的三年经营规划，需抓住以下要点。

一、战略领路。三年的经营规划一定要有战略导向，战略错误或不清晰，三年经营规划就没有价值。因此在制定三年经营规划之前，一定要制定正确而清晰的企业发展战略。

二、大运营、大协同、大管控。制定三年经营规划时，一定要在大运营、大协同、大管控上做思考做分解。不然在分解过程中，大运营方面会出现问题，各部门协同会出现问题，管理方面的推进执行也会出现问题。

三、单项目经营动态跟踪。很多中小企业在拿地时对项目的经济指标做一次测算，制定方案阶段进行一次测算，之后再无测算，直到项目结束后才能知道这个项目的经营效果。优秀的企业会约定多个节点，在节点上都对项目的经济指标做测算，并结合上个节点的测算结果做偏差分析，及时纠偏，以确保整个项目投资约定的经营结果得以实现。

没有这套动态跟踪系统的企业，经济结果、业务、管理动作就会不断变化，导致三年经营规划变为文字游戏，甚至成为重大风险。

四、一支优秀经营者队伍作为根本。很多企业制定了滚动的三年经营规划，但往往最后实现不了，原因还是在于人，表现为在制定以及执行的过程中，中高层核心队伍的经营能力偏弱。三年的经营规划能不能为企业创造价值，能不能有效执行，最重要的一点是经营者队伍是否合格。

五、投融策略及计划。三年的滚动经营规划一定要体现在投融资的策略及计划上，能不能实现很大程度上取决于这个规划下的投融资计划能不能完成。从经营规划导出投融资计划，但融资跟不上进度、投资力度偏弱、机会导向而不是有计划去思考布局，就会导致经营规划难以实现。

六、复盘、对标、分解、执行。复盘过去的投融资策略是否有效，复盘运营、开发、成本等方面的措施是否正确。同时去对标，学习优秀公司的成功经验，反观自己的目标制定、分解及执行方案有哪些不足之处并着手改进。

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原标题：做好战略经营规划，房企“三年大变样”

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