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作者：杜娟、严乐
来源：海普睿诚律师事务所（ID：hprclaw）
目标公司的股权变更登记通常被视为并购重组类交易的重要节点，意味着并购方从对外公示效力的角度已取得目标公司的股权，享有股东权利。然而，取得目标公司的股权并不意味着实际上取得了目标公司的经营控制权，只有完成目标公司管理权的全面移交、经营权的有效掌握后，方可视为并购交易目的的最终实现。
交易实践中，并购方通常会在合同文本中设置目标公司经营管理权交割的条款，如印章、证照、合同文本、财务账簿等的移交，但上述经营资料的移交并不能完全等同于目标公司管理权的交割，在一定程度上，公司的经营管理的移交核心在于人员管理的移交。
以下，通过两则并购案例简单阐述公司经营管理移交的方式及重要作用。
案例一
融晟棉纺公司是一家生产型公司，拥有大型生产厂房及机械设备，但因产品设计及竞争力不足，出现经营业绩逐步下滑，市场竞争优势逐步降低。后，盛发公司通过股权收购，持有了融晟棉纺公司100%的股权，原股东依约移交融晟棉纺公司印章、证照、财务账簿等经营资料，盛发公司全面更换融晟棉纺公司董事会成员、总经理及各部门负责人，但新进管理层进驻融晟棉纺公司后发现，该公司员工裙带关系严重，下设三个车间负责人对新进管理层极为抵触，并私下联络员工集体抵制盛发公司推行的管理模式，导致融晟棉纺公司在并购交易完成后较长周期内，无法恢复原有生产经营活动，并购交易目的难以落地实现。
案例二
蓝标公司拟通过股权收购的方式取得博杰广告公司100%股权；交易前期，蓝标公司经尽职调查发现博杰广告公司公司总经理王某在该行业内有十余年工作经历，且下属各部门负责人均由其长期培养升任，员工内部对其信任度高；故此，蓝标公司在并购交易实施前，便与王某及其他各部门负责人分别签署了《任职承诺书》，由各负责人承诺持续于博杰广告公司任职不少于5年，同时明确了保密义务及竞业禁止。股权交易完成后，蓝标公司向博杰广告公司委派执行董事，选聘王某担任公司总经理，裁撤部分非核心部门，将新进管理层与原有管理层进行整合，并制订全面薪酬绩效奖励制度，重塑企业文化氛围，最终实现了博杰广告公司经营的平稳过渡，经营业绩逐步上涨。
通过以上案例可见，在经营管理权移交模式上，会有渐进式移交（案例二）与激进式移交（案例一）两种移交模式。渐进式移交，意即通过对目标公司经营管理权的逐步移交过渡，实现有序、稳妥的移交；激进式移交，是指在并购交易完成后以彻底、果断的措施完成管理权的移交，实现快速、高效的移交。通常目标公司为重资产型企业或并购交易核心目的在于获取核心资产类交易中，对目标公司的移交宜采用激进式移交；而对于目标公司为轻资产型企业，特别是目标公司的主营范围以技术研究、设计开发等以技术、专业人才为依托的公司，则更宜于采用渐进式移交。
激进式移交模式在实务操作方面难度较低，通过目标公司经营管理人员的整体变更为手段，以目标公司经营资料、管理文件的移交为核心，以《移交备忘录》等文件为记录载体，即可完成目标公司的整体移交。
渐进式移交模式的设计及落地的操作难度较大，需结合目标公司高级管理人员的管理能力、业务贡献程度、与原股东的依附性等进行合理的岗位调整及权限设置。在此移交模式下，可注重以下环节：
1. 在进行目标公司尽职调查过程中，应重点关注目标公司现有经营管理层及技术研发人员对目标公司经营业务的影响程度，包括知识产权的归属问题、技术研发频次及需求度、员工的招聘方式、主营业务开展对市场开拓人员的依附程度等等，以全面评估目标公司移交模式的方案设计。
2. 在与交易方签署交易文件同时，需由待保留的目标公司核心管理层及技术研发人员签署《任职期限承诺》、《竞业禁止承诺》、《保密承诺》等配套法律文件，以通过承诺的约束方式，保证核心人员的稳定性及对公司主营业务的影响。
3. 并购交易完成后，及时根据原有管理层人员的整体评估进行目标公司董事会、监事会、总经理、财务负责人等核心岗位的人员架构、职责范围、审议权限等方面进行调整，可选择在既保持原有经营管理顺畅延续的同时，实现对目标公司重大决策事项的有效管理。
4. 如目标公司主营业务对核心管理人员、技术研发人员的依附性较高，也可在并购交易完成后，根据目标公司的经营状况考虑员工股权激励，通过有效的股权激励模式，赋能于公司原有员工，将既往对管理层的监督管理转变为合作共赢。
目标公司的移交关乎并购交易最终目的能否顺利落地，渐进式移交与激进式移交并非相互排斥，也无明显的优劣差异，更多的需要依据交易目的及目标公司实际进行有效的选择适用。
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