作者：李坤泽

来源：睿博恩重生笔记

2025年方大特钢净利润9.42亿元，同比增长280.18%，在营收同比下降15.43%的情况下靠降本实现了利润的逆势暴增。

2026年4月，方大系通过产业并购基金以24.5亿元现金获得四川德胜集团旗下五家公司控制权，切入钒钛新材料赛道，四川省方大钒钛集团已在筹划资产注入、拓展钒液流电池方向。

与此同时，方大系为海航重整投入的资金截至2025年1月已累计约530亿元；方大炭素2025年11月宣布拟以“产业协同方”身份参与杉杉集团实质合并重整，但2026年1月即公告终止。

规模在膨胀，杠杆也在膨胀。

方威的这套打法，正在接受它诞生以来最复杂的压力测试。

起手式：从“铁矿抵债”到抚顺炭素，第一次验证“低价获取+管理激活”

方威的发家史有两个流传较广的版本，但他本人从未公开回应：一说1994年、21岁时出任万达商贸中心总经理，早年跟随父亲收废铁，因一家钢厂无力偿还货款，用一座铁矿抵债，数年后铁矿价格飙升，完成原始积累；另一说他加入国营抚顺炭素厂成为管理人员。

两个版本的交汇点在于：方威的第一桶金，与“被低估的资产”有关。

铁矿抵债是“被动获得的低估资产”，抚顺炭素则是“主动收购的低估资产”。

2002年，29岁的方威向濒临破产的抚顺炭素厂注资并完成重组：投入3226万元增量资本和1300多万元流动资金，偿还改制前拖欠的欠款2552万元，重组了拥有3.6亿元资产总额的抚顺炭素，接手当年即实现扭亏为盈。

2003年，方威获得抚顺炭素65.54%股权，同年重组抚顺莱河矿业，进入资源行业，再次实现当年扭亏。

2006年9月，方大通过司法拍卖获得濒临退市的兰州海龙科技51.62%股权，后更名方大炭素，拿下第一家上市公司。

值得注意的是这笔交易的结构：方大以现金方式代原大股东兰炭集团偿还占用上市公司的资金2.77亿元，海龙科技同步以约2.81亿元评估值购买方大集团旗下资产，2.77亿元现金先流出、又以资产购买款的形式回流方大，资金形成闭环。

这是方威资本运作的早期样本：用资产而不是现金来消化历史包袱。

睿博恩判断： 抚顺炭素和海龙科技这两笔交易，奠定了方威打法的原型。

第一，收购标的必须是“被旧体制或旧股东锁住、但物理产能或牌照价值尚存”的资产。

第二，控制权获取的成本要尽可能低，支付方式要尽可能“以资产换资产”。

第三，接手之后的第一件事不是扩张，而是止血和激活。

这套逻辑，与恒力系“低价获取+产业能力激活”的框架在结构上一致，区别在于方威的“激活工具”更偏向管理和激励，而不是技术或产业链嫁接。

南昌钢铁与萍钢：方大模式成型与争议

方威真正形成“方大模式”的，是江西的两笔收购。

2009年8月，南昌钢铁57.97%国有股权在江西省产权交易所挂牌，挂牌价9.1亿元。

受让条件包括“2007年、2008年及2009年1至6月连续盈利”“资产总额不低于100亿元”“净资产不低于40亿元”“资产负债率不高于60%”。

在金融危机背景下，连续盈利的条件几乎把钢铁同行全部挡在门外，而当时以炭素为主业的方大集团恰好符合，被媒体质疑为“量身定制”。

方大最终拿下南昌钢铁，控股上市公司长力股份，后更名方大特钢，长力股份2008年净利巨亏4500万元，改制重组完成后2009年即扭亏为盈3700万元。

2012年11月，方大集团重组萍钢，当时萍钢账面亏损高达12.46亿元，另有10余亿元风险资金和高额银行贷款。

重组之后发生了什么，比交易本身的争议更值得拆解。

萍钢重组后不到一年实现钢铁主业单月盈利：2013年7月钢铁主业盈利3296万元，8月一举扭亏增盈、实现利润1.46亿元，打破七八月份是钢铁企业传统“淡季”的惯例。

2013年全年，萍安钢铁利润达2亿元，重组第一年实现从巨额亏损到盈利的转变。

方大特钢则在后续年份持续验证这套模式的有效性：2025年在营收同比下降15.43%的情况下，归母净利润达到9.42亿元，同比增长280.18%，全年营业成本164.74亿元，同比大幅下降19.74%。

扭亏的核心动作，是一套被称为“赛马”的机制。

方大钢铁将目标分解到最小生产单元和责任人，建立三维联动对标体系：与自己最好的水平比，与兄弟企业比，与行业先进比，“前有金山、后有老虎”，“有奖有罚、奖大于罚”。

以日成本动态为抓手，从采购、生产、技术到销售，每一个环节都被纳入对标考核。

降本的效果在基层是可量化的：仅九江钢铁的炼铁成本每吨即比过去降低430元，一项一个月就可增效1.72亿元。

与赛马机制配套的，是外界最熟悉的“现金墙”。

近十年来，方大集团累计向旗下近13万名员工发放现金红包近40亿元。

2020年10月，方大九钢斥资5亿元为4116名员工发放轿车：2933台价值约10万元的江铃福特领界、1183台价值20万元的一汽大众迈腾。

这套激励的逻辑不是“福利”，而是把赛马机制产生的超额利润，用最直接、最可见的方式返还给执行者，形成“干得好—拿得多—更愿意干”的闭环。

睿博恩判断： 南昌钢铁和萍钢的案例，揭示了方大模式与建龙模式的关键差异。

建龙的激活工具是“管理+技改”，张志祥会把现金流投回设备升级；方威的激活工具是“管理+分配”，他把赛马机制产生的效率红利，通过现金激励直接分配给员工，而不是全部沉淀为资本开支。

这两种选择没有绝对的对错，但方威的版本在劳动力密集型、成本敏感型的传统行业（钢铁、炭素）中见效更快、复制更顺。

萍钢不到一年扭亏、方大特钢在营收下滑时利润暴增280%，都是这套分配逻辑在财务上的直接映射。

但南昌钢铁的“量身定制”争议和2014年6月方威被辽宁省人大常委会罢免全国人大代表职务的事件，也是方大模式中不能被略过的一页。

它提醒所有做困境资产处置的人：低价获取控制权的“制度成本”，有时候不在交易对价里，而在交易之后漫长的信任修复中。

睿博恩在齐鲁特钢、祥光铜业等案例中反复验证过：困境企业重整中，“程序合规性”和“利益相关者感知”是交易能否真正落地的隐性变量。

方大后来的并购节奏之所以在某些阶段趋于审慎，与这段经历不无关系。

海航与杉杉：从钢铁延伸到航空和新能源

方威的并购半径，早已超出钢铁和炭素。

2021年12月，方大集团以410亿元参与海航控股司法重整——其中投资*ST海航现金123亿元、投资海航航空集团257亿元、风险化解资金30亿元——击败“均瑶系”和“复星系”，取得控制权，海航控股成为方大系第五家上市公司。

截至2025年1月，方大系累计在海航控股身上投入约530亿元。

重整后的海航，方威做的第一件事仍然是“方大模式输入”：把“现金墙”垒到海航控股旗下各单位，用同样的激励逻辑激活航空板块的执行力。

2025年前三季度，方大系5家A股公司（海航控股、方大特钢、方大炭素、东北制药、中兴商业）全部实现盈利，其中海航控股归母净利润28.45亿元、同比增长30.93%。

但航空不是钢铁。

钢铁的成本结构相对刚性、生产流程标准化，赛马机制可以把每吨成本压到极致；航空业的成本受油价、汇率、航线时刻、安全投入等多重变量影响，“降本”的空间远小于钢铁，而“安全”和“服务”的容错率极低。

方威在海航推行的精细化管理：以日成本管控系统为抓手，持续堵塞“跑、冒、滴、漏”，2024年1月方威曾披露“2021年12月8日以来累计降成本、增效益90多亿元”；到2025年12月新海航加入方大四周年时，累计降本创效已达271亿元，2026年上半年进一步增至超360亿元。

这些数字是真实的，但它能在多大程度上对冲航空业的周期性波动，仍需更长的时间验证。

更大的动作曾发生在2025年11月。

11月24日晚，方大炭素公告，拟以产业协同方身份参与杉杉集团及其全资子公司宁波朋泽贸易的实质合并重整投资人招募，理由是“加快负极产业布局，实现产业链一体化和供应链长期稳定安全，充分发挥固态电池等新能源产业协同效应”。

杉杉集团总负债超过400亿元，是民营巨头级重整标的。

方大炭素2025年全年营收35.27亿元，杉杉集团年营收188亿元，这是一笔“蛇吞象”式的交易，市场关注的焦点是账面现金能否支撑。

但短短一个多月后，2026年1月5日，方大炭素公告终止参与杉杉集团实质合并重整，原因写得很直白：“尽职调查时间短，尽职调查不充分，无法对标的资产做出合理价值判断”，“基于整合后风险因素的审慎评估”。

此前公司已缴纳5000万元尽职调查保证金。

这笔“蛇吞象”在尽调阶段就被叫停。

睿博恩判断： 海航和杉杉这两笔交易，是方大模式从“钢铁/炭素”向“航空/新能源”的跨界延伸，也是这套模式面临的最大不确定性所在。

赛马机制和现金激励在传统制造业中有效，是因为“效率”可以被清晰定义、被逐环节对标、被快速转化为成本优势。

但在航空业，效率的定义包含安全、准点率、服务品质等难以用日成本动态衡量的维度；在新能源材料领域，竞争的核心是技术迭代和客户认证，而不是单纯的成本压降。

方威的“管理红利”，在钢铁行业可以吃掉周期底部的亏损，但在航空和新能源行业，它能不能同样奏效，取决于“方大模式”能否从“成本工具”进化为“能力工具”。

恒力系抄底STX大连，靠的是产业协同；比亚迪收购宁波中纬，靠的是技术复利。

方大系在杉杉这笔交易中打出的“产业协同”牌，逻辑是成立的，但方大炭素用一场“终止”给出了更诚实的答案：在尽调不足、无法判断资产价值的时候，审慎退出比强行上桌更符合“方大模式”的利益算术。

协同效应的兑现需要时间、需要技术团队的稳定、需要客户认证的延续，这些不是“现金墙”能直接买到的。

睿博恩思考

第一，方威的核心能力，不是“胆子大”，是“把管理做成可复制的资产激活工具”。

外界容易被“现金墙”和“辽宁首富”的标签吸引，但方大模式真正的内核是赛马机制：把目标拆到最小单元，让每一个环节都有对标对象，让效率改进的收益直接可见地返还给执行者。

这套机制在萍钢不到一年扭亏、在方大特钢营收下滑时利润增长280%的表现中得到了反复验证。

困境资产处置中最容易被高估的是“交易结构”，最容易被低估的是“接手之后的日常管理”。

方威的案例证明，后者的杠杆效应不亚于前者。

第二，“低价获取”的制度成本，是方大模式中不能被忽略的隐性负债。

南昌钢铁的受让条件争议和2014年的代表资格罢免事件，提醒所有做困境资产的人：在国资改制和困境企业重整中，“程序合规性”不是走过场，它决定了交易之后能否获得持续的信任空间。

睿博恩的“四不原则”中“混合所有制不做”，正是出于对这类复杂利益结构的审慎。

方大后来的并购能够推进得更稳，很大程度上是因为它在程序层面付出了更高的成本来弥补早期的争议。

第三，从钢铁到航空再到新能源，“方大模式”的边界正在被测试。

钢铁和炭素是成本驱动型行业，赛马机制和现金激励可以发挥最大效用；航空是安全与服务驱动型行业，新能源材料是技术与客户认证驱动型行业。

方威用同一套管理工具去激活不同属性的资产，在钢铁领域是“对症下药”，在航空和新能源领域则更像“以不变应万变”。

这套工具能否跨行业复制，取决于它能否在“成本管控”之外，生长出“技术判断”和“产业协同”的能力。

恒力系在STX大连的盘活中展现了产业协同的力量，比亚迪在宁波中纬的收购中展现了技术复利的价值，方大系在杉杉这笔交易中开始强调“产业协同”，方向是对的，但它在尽调后的主动终止，恰恰说明“协同”不是喊口号就能兑现的，审慎本身就是对边界的一种清醒认知。

第四，杠杆是方大模式最脆弱的一环。

方大系为海航重整消耗约530亿元，所持方大炭素、方大特钢、中兴商业的股份均有过半被质押，方大炭素自身利润连续第四年下滑（2021年10.85亿元→2022年8.40亿元→2023年4.16亿元→2024年1.86亿元→2025年0.93亿元），却一度要参与“蛇吞象”式重整，最终在尽调后终止。

这套“用并购做大规模、用规模换取融资、用融资支撑下一笔并购”的循环，在行业上行期可以自我强化，在下行期则可能变成自我消耗。

困境资产处置的最终检验标准，不是“买了多少”，而是“买下来的资产能不能在下一个周期里产生覆盖资金成本的现金流”。

方大特钢的利润增长是真实的，但它能否支撑整个方大系的杠杆结构，需要持续跟踪方大炭素的现金流、海航的盈利稳定性以及方大系的后续出资安排。

第五，对困境资产处置行业的参照价值在于：方威证明了“管理红利”是一种可以被系统化、被重复使用的资产激活能力。

恒力系靠产业纵深，比亚迪靠技术底座，建龙靠逆周期并购的重复纪律，方大系靠的是把一套极致的成本管控和激励分配机制，反复移植到不同行业的困境资产上。

这四种路径没有高下之分，但它们共同指向一个判断：不良资产的价值释放，最终取决于收购方有没有一种“别人拿不走、自己可复制”的激活能力。

方威的激活能力是赛马和分钱，这套能力在钢铁行业已经被验证了二十余年；它在航空和新能源行业的表现，以及方大系在杠杆高位上的取舍（包括对杉杉的主动终止），将决定方大系下一个十年的成色。

⚠️风险提示： 本文基于方大集团公开信息、方大特钢及方大炭素等上市公司公告、公开媒体报道及行业研究整理，数据截至2026年10月。文中涉及的方大集团、海航控股、杉杉集团及方大炭素、方大特钢均为案例研究展示，不构成任何投资建议。钢铁、航空、新能源材料行业均具有显著周期性，历史业绩不代表未来表现。方大系所持多家上市公司股份存在较高比例质押，海航重整的实际整合效果、协同兑现及方大系后续投资安排存在不确定性，投资者应独立判断。南昌钢铁改制等历史事件涉及复杂背景，本文仅从困境资产处置的方法论角度进行讨论，不涉及对任何一方的价值判断。

作者提示：内容由AI生成

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原标题：废钢商贩到4000亿方大集团产业帝国的重组逻辑

杠杆困境资产方大集团赛马机制