作者：黄博文
来源：地产黄老邪（ID：DCHLX1）
现阶段，房地产行业的政策环境与市场环境面临着诸多前所未有的变化。三低一高时，无论是房企还地产从业者，都面临着越来越多的新环境、新抉择。这个过程中，有房企“没落”，有高管“离场 ”。
据相关媒体统计，2021年上半年，共有107家房企，246名高管发生变动。仅6月份就有超过50家房企集团层面高管发生变动，其中一半以上发生在中小房企。行业变革引起了企业调整，企业调整引起了人员变化本无可厚非，但高管频繁变动的另外一大部分原因，是相关企业在搭班子的过程中出现了错误。
风起云涌的上半年，在“三道红线”、房地产贷款集中度管理、集中供地等政策相继出台的情况下，房企压力倍增，进一步催发了高管离职潮。今年2月，实地地产一份13位高管离职高管曝光，实地执行总裁兼CFO李斌在列。2个月后，升龙集团向外界表示李斌已入职。3月15日，大悦城发布公告，因工作需要，周政在大悦城控股股东中粮集团的工作发生调任，将辞去大悦城董事、董事长、董事会专门委员会委员职务，之后在大悦城不再担任任何职务。4月2日，大悦城宣布公司第十届董事会全体董事选举由伟为公司董事长。6月7日，中交地产发布公告称，李永前由于工作安排原因申请辞去公司总裁职务，但仍继续担任公司董事长、党委书记、战略与执行委员会召集人、提名委员会委员。随着李永前的辞任，中交地产迎来5年内的第4任总裁汪剑平。6月底，万科进行了一轮换防，有着一线经验与系统化统筹理念的刘肖、王维武、张海有了新的任命与任务，他们将与万科共同在开发与运营的赛道上前行。房地产高管属于高强度、高压力职业，但同时又具有高薪酬、高获得感的特征。随着管理红利时代的到来，我们意识到，地产行业高管频繁离职履新并不是偶发事件，而是行业趋势。即使是在那个飞速发展的时代，人员流动也属于行业常态，房企职业人的高离职率也一直居高不下。在调控不放松的背景下，中型房企排名不进则退，再往下掉，可能还有生存之忧。很多老板下达给职业经理人的业绩指标并没有让步，房企高管离职在所难免。组织架构的调整，必然会带来人事变动。受疫情的影响，市场经营环境发生重大变化，房企对运转效率和用工成本的管控更加严格，而组织架构调整是企业提高运营效率的有效手段，因架构调整和区域整合带来人员岗位变化，很多高管所能发挥的价值被削弱，因此，高管人事动荡也频繁。陆陆续续的“地产二代”，进入大众视野。相比于创一代，拥有得天独厚条件的二代们可以说是站在巨人的肩膀上。除了“地产二代”外，更有90后甚至95后年轻人，走上历史舞台。例如成都区域优秀房企鼎仁集团，其高管团队就以年轻有为而著称。通过换帅，新思维、新动能得以登场并进而影响企业的走向，而实际控制人亦能从日常事务中抽身，专注于布置更长远的企业战略。俗话说“铁打的营盘流水的兵”，作为“营盘”的企业，士兵轮换是正常现象，但如何持续保持团队的战斗力，还需要老板具备正确的搭班子策略。一个房地产企业需要什么样的班子，受诸多因素影响。不能简单模仿优秀企业搭班子的方式，对标不是抄袭，一定要对到优秀企业建班背后的逻辑。地产黄老邪认为，影响房企搭班子的重要因素有以下几点。老板的个性特征、价值观、做人做事的风格、理想、判断人才的基本标准与方法，这些因素决定了房地产企业如何搭班子。行业发展趋势与节奏是上行，还是下行，还是震荡阶段，不同的行业特性对房地产企业班子有着不同要求。如上行阶段对班子的狼性与冲劲、快速多渠道多手法整合资源的能力要求很高；下行阶段对班子的风险控制、经营决策能力要求很高；震荡阶段，尤其是小幅震荡分化阶段考验班子的随机应变能力、城市研判、内部资金使用效率能力。企业所处不同阶段的任务不一样，特征不一样，对班子成员的要求也不一样。在思考搭一个什么样的班子之前，应客观冷静分析企业所处阶段以及目前面临问题。未来三年、五年、十年，企业的战略意图是快速扩大规模，还是有质量增长；是做小而美，还是做大而全；是聚焦住宅领域，还是探索泛地产领域；是深耕，还是扩张；不同的战略意图对班子的要求不一样，什么样的班子能实现这个战略意图，需要企业去思考。在思考清楚以上问题之后，房企就可以着手搭建自己的班子，但在搭建班子的过程中，以下四要点尤需注意。老板进化。老板是班子的班长，因此老板的进化是班子建设的重中之重。无论是国有企业或是民营企业，老板的进化程度、视野、心胸与格局决定着企业能否做大走远。治理结构。从理论上讲，治理结构就是股东大会、董事会、监事会与经营班子之间的权责利关系与决策关系。很多企业卡在一个阶段不能进步，原因都是因为治理结构出问题，以职业经理人为主构成的经营班子与股东、董事、监事之间的权责利不清楚，导致决策效率下降。家族特征比较明显的民营企业，老板、家族成员、创业老臣与新引进的职业经理会人存在矛盾。某些国有企业大集团与其地产公司的经营班子之间也会存在不清不楚、不合理的地方。如集团总部在投资决策时候不是按照房地产行业行规来制定投资标准，又如在激励机制的打造上，集团总部对国有房地产公司有很多僵化的限制。但凡做的好的国有企业，都是集团总部对房地产公司管的少，或按照市场化的治理结构来安排，基本上这种国有企业都能快速发展，把国有企业优势发挥到极致。经营班子。经营班子本身是班子建设方面很重要的一个点，经营班子如何持续更新提升，优化结构与能力，新老班子成员之间如何融合，都是非常重要的。团队创新。行业进入了超极分化的VUCA时代，不断地变化外部环境需要班子成员拥有快速应变与创变的能力。在进行人才储备的过程中，企业需要针对岗位的价值与特性进行针对性选拔与匹配。同样，在搭建核心领导班子的过程中，也需对人才进行分类与评测，才能搭建出真正能够助力企业发展的理想班子。地产黄老邪经过多年的实践与研究，总结出以下两个房企理想班子模型，帮助中小房企搭建理想班子。战略与创新型人才：一个班子队伍一定要有一两个人对行业、区域城市、竞争、重大风险、目标的构建、未来新的增长点有着独特的直觉与分析能力。如果没有这种人才，班子的活力与冲劲就会出现问题，越来越保守、退缩，以守为攻而不是以攻为守。资源型人才：一个好的班子里面一定要有一两个人，在资源整合上有独特的能力与格局视野。包括钱地人、金融资源、产业资源、政府资源等。资源型人才有时不是培养出来的，而是天生，与人生阅历有着密切关系，培养只能起到辅助作用。资源型人才在全行业稀缺，培养难度大，应多储备。现金流型人才：现金流是一个经营的概念，也可以扩展为人才概念，现金流型人才可以极大提高公司的运营效率，决策效率与执行力。利润型人才：可以把现有资源通过运营手法与内部匹配创造更大的价值，也称为价值型人才。房企的领导班子可以从以下七个维度综合评价，评价后可结合当下企业现状补足短板。高度：中国的房地产行业是一个资源驱动的类金融属性行业，是一个与政策、宏观经济密切相关的行业。无论何种规模企业的班子，一定要有足够高度，有行业视野、城市视野、政府视野。宽度：资源整合类行业牵涉到方方面面的利益相关群体，因此班子成员要有足够宽度，眼观六路耳听八方。此外，宽度也包括专业与能力宽度。深度：深度代表无论是专业还是经验，都能深入下去并落地。如现金流与利润的平衡，能分解到旗下的项目中，倒逼每个项目的开发计划的变化与业务的变化，倒逼基层团队的变化。密度：代表班子成员要融合在一起，团结、有向心力与内核，而不是屁股决定脑袋。如设计副总与工程副总、投资副总与营销副总往往会出现矛盾与冲突。若站在投融产销一体化的角度来统筹整个班子的思想、工作方式与判断标准，就不会出现这些矛盾。力度：做事要有强大力度，一旦想明白就要毫不犹豫往前冲，班子要有置之死地而后生的力度与决心。活度：活度可以理解为创新。行业一直在变、竞争对手在变、客户诉求与敏感点都在变，因此班子要有活度。厚度：做到以上几度并认可公司文化，对行业有坚定的信念，班子才会有厚度。
