作者：王彬

来源：负险不彬（ID：fuxianbubin）

人才对于公司的重要性不言而喻，作为知识密集型和资金密集型的金融机构，能够有所成就已不再是依靠个别“关键人物”发挥作用，而是依靠各层级的人才梯队，形成合力，共同推动业务的有效开展和公司的稳健运行。正因如此，对公司员工的管理，应放到人力资源管控的高度去落实，不仅要重于执行，更应突出人力资源规划的战略作用，并通过相关职能的建构，逐步完善支撑战略的绩效管理体系，以绩效手段促进公司业务组织绩效目标的实现，在此过程中，依托平衡计分卡战略绩效管理理念和方法，不断提高管理体系的先进性和系统性。通过人力资源的有效管理与规划，可以使组织获得远高于竞争对手的优势，通过不断调整确保人力资源管理活动能够与组织实现更好的兼容。在实操层面，人力资源管理包括规划、招聘、培训与开发、考核激励等几个方面的内容，各模块环环相扣，形成一个闭环。

一、围绕主业，建立健全人力资源管理规划

人力资源规划应作为金融机构宏观战略的主要驱动力，通过企业发展战略和经营规划整个经营方向的把控确保人员的供需平衡，以满足企业在整个生命周期各个不同阶段对人力资源结构和配置的差异化需求，为企业在不同阶段的发展匹配相应的人力资源排布，促成企业战略目标和长期利益的实现。具体而言，通过人力资源的有效配置，可以使组织获得高于竞争对手的优势，通过不断的调整确保人力资源管理活动能够与组织实现更好的兼容。 

在人力资源规划中，最为重要的就是结合公司未来的发展情况和市场人力资源供给情况确定公司未来需要的人力资源总数，目前业界常用的预测方式主要有财务比例法、标杆对照法 、因素分析法 、需求总体需求法等。对于金融机构人力资源规划而言，上述预测方法都有其合理性，但也都存在着弊端，比如在财务比例法中，主要是通过资产总额、利润总额和可承受的薪酬成本投入，计算人力资源需求，但完全以此作为基数计算人力资源需求，存在一定的问题；在标杆对照法方面，因目前金融机构各自资源禀赋并不相同，展业路径、业务机构具有一定差异性，人力资源结构与配置也存在较大不同，彼此之间可做参照但不能作为主要测算方式。正因如此，可考虑在需求总体预测法对公司未来整体的人力需求进行测算的基础上，统筹运用其他测算工具彼此验证，以切实预测出未来金融机构未来人力资源配置的数量和结构。具体而言，首先根据需求总体预测法测算出大致需求，具体计算公式为： 

EN=(Lagg+G)1/X/Y 

其中，EN代表人力资源的大致数量，L代表目前企业活动的总值；agg是指总体数字；G表示企业活动在N年后的成长总值；X表示N年后劳动生产力的增加比率；Y表示目前企业活动对人力资源的转换总值，通过上述公式首先测算出所需的人力需求的大致数量。 

在此基础上，同时采用财务比例法和标杆对照法，同时对标领先的金融机构，使用公司自身的资产总额与人力的投产关系，利润总额与薪酬成本头图的关系作为主要指标，敲定公司总人数。 

在业务部门营销人员和中后台管理人员的测算上，大都采用标杆对照法，根据业界先进的金融机构各职能部门的人员结构占比，匡算各部门的大致人数，同时采用因素分析法，结合业务影响因素分析中后台人员的人数与业务相关因素的量化关系，具体测算业务部门和中后台管理部门人员的编制测算。 

金融机构要实现人力资源的有效整合，需统筹考虑宏观和微观两个层面，其中，微观层面上，要统筹本地区人口总量与人力资源率，人力资源总体构成，经济发展水平，教育水平，本地金融行业人力成本、与外地同业的差异，外来人力资源供给、所在区位对外地人力资源的吸引力等多方面因素；在宏观层面上，要结合人口增长趋势，全国人力资源供求状况，以及有关人力资源的法律法规（如《劳动法》）等相关因素，最终确定未来人力资源的有效供给，并结合当前的需求分析，制定人力资源的总体规划，并进而敲定人力资源的总量目标，结合业务架构匹配相应的人力资源结构，并结合未来公司治理和业务发展趋势，通过管理体制机制的调整计划、人员补充调配计划、专业培训/素质提升计划及离职/解聘方案，打造从信息收集到人力资源规划制定，再到战略分解并实施计划的全流程规划体系（如下图示）。

二、完善岗位职级体系，优化职业发展与晋升路径 

虽然岗位职级体系的建构与职业发展路径的设计在人力资源管理中具有普适的特点，但由于金融机构的特殊性，其组织架构和岗位职责的设计，势必会与其他实体行业有更深的勾稽关系，晋升通道的设计上也会有更多个性化的色彩。具体而言，主要集中在以下两个方面：

一是在岗位职级体系建构上，前、中、后台分离的要求会更加严格，中台风险管控和业务审查的力度会更大，人力资源摆布的个性化色彩将会更加浓重。从具体岗位职责的设计上，后台岗位建制既要强调公司治理层面的合规性，尤其是对于公司三会一高合规运作的有效支撑，又要结合公司前台业务发展需要，发挥更多统筹协调与智囊推动的作用。中台部门是金融机构的核心部门，人力资源的配置会更加全面，尤其是在项目审查、风险管理、风险监测、法务审查、内控合规、内部审计方面都要分岗设置，伴随着业务量的不断增大，甚至需要通过组建团队的方式完善相关职能，在岗位设计上，仍需结合公司主营业务的需要，建立健全内部控制关键岗位责任制，明确岗位职责及分工，确保不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督，确保单位经济活动的决策、执行、监督的相互分离相互制约，以及业务经办、财产保管、会计记录的相互分离相互制约。 

二是在晋升体系打造上，既要建设晋升通道，也要搭建其他路径，以激发员工提升专业能力的主观能动性。其中，在常规晋升渠道上，根据员工综合表现、绩效考核结果，不同考核权重的设计，筛选出最具培养潜力的员工，通过职级的晋升提高员工粘性；专业序列方面，通过对目前金融机构的统计，可以发现人力资源配置要有较高的专业属性，作为专业密集型行业，运营情况良好的金融机构，其员工中拥有高级会计师、注册会计师、注册税务师、律师等身份或执业资格的人员基本能占到40%甚至更多。因此，专业人才的挖掘和培养将会是金融机构获得长期可持续发展能力的可靠路径。为有效吸引并留住人才，可将投行类、资产管理类、研究类、风险管理类、信息科技类等几大序列作为常规序列进行设置，以便能在对专业能力进行有效识别的基础上，统一调配和统筹安排，在具体序列等级的设置上，为保证职业发展的可操作性和可控性，应对每个职业发展需要的每个节点设立明确的晋升标准。标准体系的建立既要突出在学历与专业方面的认证，又要建立健全人力资源管理能力模型，在能力测评的基础上，突出能力水平的全方位评估，还要结合员工在当前岗位上的任职年限，作为测评候选人能力和成长潜力的有效维度（具体流程如下图示）。 

无论是常规晋升渠道，还是专业序列晋升，对绩效成绩，任职年限和任职能力都有具体要求，绩效能力达标是发展的必要条件，优先鼓励员工在本岗位的纵向发展，推动员工在同一岗位上提升专业能力，打造专家型人才，与此同时，也鼓励专业性较为接近的岗位之间的交流发展，进而提升员工综合能力，推进个人职业方向的调整，从而培养从事更重大责任岗位的能力。 

三、绩效推动，通过差异化薪酬设计提升工作效率 

绩效（performance）作为员工完成工作的效率和效能，是员工在其所从事的工作中所体现出的能够达到组织给定目标，并可以被量化评价的工作业绩、能力及态度。而绩效管理则是组织通过下达任务的方式，明确员工绩效目标，并在工作过程中不断收集员工就其所分配的任务完成情况进行的评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出能够与组织保持一致，进而推动组织目标顺利完成的管理过程。 

（一）根据战略规划制定绩效考核标准

作为对整个绩效管理工作的指导和规划，绩效计划包括员工在考核周期内的绩效目标体系、绩效考核周期，为实现最终目标，部门/员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施，对绩效跟进、绩效考核和绩效反馈阶段的规划和指导。通过绩效计划的制定，将组织战略目标和部门/员工的考核指标相结合，让绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，推动组织战略目标的实现。

虽然从作用路径上看是由下而上，但从实现路径上，则是由上而下。首先由公司决策层明确企业未来的发展方向和战略规划，基于公司的战略规划，梳理企业未来发展的关键重点，形成关键结果领域（key result areas）并以此确定KPI维度。在此基础上进一步分解，将关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key result factors 即KPI要素）。为便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即为关键绩效指标，结合公司的战略目标及本考核周期所处的阶段，设置评价标准，确定各个指标应该达到的水平。在此基础上，围绕战略规划，确定关键绩效指标体系，然后围绕组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，通过财务与非财务指标相结合的方式，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，通过指标的设计在传达结果的同时，也推动结果的产生。在考核体系的设计上，高管层的绩效取决于公司整体表现以及所辖部门的表现，而部门领导的考核则主要基于部门考核结果，针对一般员工的考核则兼顾部门考核和个人考核的结果，职位越低的员工其个人考核所占比重越高。

具象化到普通员工层面，则应以岗位职责和任务分工为基础进行设立并不断完善。从类型上，主要有权责范围和考评导向两个维度，其中，权责范围按照职级有所差异，管理层更偏向全面性的指标，而基层员工更侧重其本职工作中的专业性指标。考评导向上，因为业务部门直接产生盈利，因而更偏向于结果导向的指标（如总收入、非利息收入、成本收入比、市场占有率等），而职能部门更偏重过程导向指标（如工作完成度、差错率、工作效率、协调部门满意度等）。但两者差异随着职级上升有所弱化，高管层在结果和过程导向指标的设置上将更加均衡。 

为确保绩效计划的可靠落地，需对绩效计划进行逐步分解，并推动管理的有效落实。具体而言，在准备阶段，理应明确考核目标，确定考核内容，核准考核范围，落实考核人员，制定考核流程，给出实施方案。在实施阶段，被考核者应根据具体要求作出述职报告，考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价，并形成本次考核的书面结论，载入人事档案。根据考核结果形成的分析报告，给与被考核者以量性合一的结论，同时作为短期绩效工资发放的基础标准，设置相应系数，承接全面薪酬的策略定位，针对不同的激励对象定位相应的激励策略。 

（二）搭建考核与薪酬勾稽关系 

整体而言，在薪酬体系的设计上，应同时兼顾内部公平性和外部竞争性，统筹激励性和平稳性，内部公平性上，强调以岗位价值为原则，建立岗位职级体系，作为薪酬激励的基础，实现内部公平；外部竞争性上，是将资产管理行业及互联网金融行业作为薪酬对标行业，激励体系总体框架上以贴合金融市场规模为主，形成固有+短期激励，并辅之以长期激励的整体激励框架，确保薪酬在市场上拥有较强的竞争力。与此同时，为确保薪酬体系的设计更突显激励性的特点，大都根据岗位序列，岗位层级和工作职责等要素设计差异化的浮动奖金比例，建立有效的浮动薪酬分配机制，确保绩效奖金与部门绩效和员工个人绩效相连接，进而激发员工高绩效表现。市场统计显示，金融机构的薪酬框架体系大都如下表所示：

基于市场竞争的激烈程度，出于吸引并保留核心人才的策略，金融机构在薪资设计上，未来或将较多的采用对标互联网金融公司的模式，通过差异化的薪酬体制设计，确保前中后台薪资结构更为有效且合理，同时设计专业序列，实现不同层级人才的有效贴补，具体而言： 

一方面，针对前中后的区别，设置差异化的薪酬体制。针对前台业务部门，采用幅宽较宽的薪酬带设计，通过激励性较强的薪酬结构吸引和保留市场化人员，借以增强对不同市场来源的人才的覆盖能力，增加初次定薪的灵活度。此外还能增加管理弹性，当层级无法晋升时，可通过层级内调薪实现对人员的激励，此外，这一模式还能覆盖多种新业务的需要，通过宽带薪酬保证了对薪酬成本较高的细分投资行业人员的吸引力。在有效统筹既有人力资源结构的同时，对接中长期要求，避免薪酬结构过于频繁的调整。 

针对中后台管理风控部门，金融机构大都采取非激进的薪酬政策，通过相对适中的薪酬带宽，确保整体人力成本不发生大幅度增长，此类结构主要适用于行业研究、产品开发与创新业务研究、风险、法律、品牌与市场营销及投后管理等中台部门，以及数据管理、非投资相关的内审、法务、财务条线及人力、信息、行政等共享平台纯后台部门。 

另一方面，设计专业序列，通过工资补贴激发员工专业提升积极主动性。金融行业作为知识密集型和人力密集型行业，需要不断提升专业能力以应对业务发展的挑战，正因如此，在薪酬体制建设上，应进一步强化专业序列建设，根据岗位工作内容、任职条件的不同，加强差异化的薪酬标准及薪资结构，针对营销、投资等岗位，积极采用高浮薪，以增强激励。 

（三）设置长效激励机制以进一步增强员工粘性 

在长效激励的设置上，基于金融行业的特点，在充分激励一线员工工作积极性的同时，还要积极兼顾风险，确保收益和风险的均衡，实现激励和约束的统筹。在具体设计上，主要有体现收益分享的附带权益计划机制、实现风险绑定的跟投机制、提升粘性的股权激励机制。在具体操作方式上，可以采用准事业部制和合伙人两种不同的模式。

准事业部制度，即业务团队内部采用独立核算的方式，由本团队承担销售成本并分摊职能支持成本，公司项下各不同业务板块业务决策相对独立。在收益分成上，业务团队从净收益中提取一定比例作为团队的现金激励，利用递延机制实现风险控制。公司作为资源提供者，强调公司与团队的收益与风险共担，从而有效激励团队对业务的开拓进取精神。 

合伙人模式根据设置的目的不同，又可区分为全方位激励手段的合伙人制度和治理意义上的合伙人制度。其中，全方位激励手段的合伙人制度，主要是针对核心群体搭建全方位的激励机制，合伙制度的设立主要是为实现股权激励和超额收益分红，合伙企业以项目公司的形式下挂到金融机构平台下，合伙企业的合伙人均是金融机构公司的前台业务执业人员，在合伙企业中，其更多的体现为管理角色而不是治理角色，这一设计可以将团队与企业长期经营与业务发展捆绑为一体，从而有效控制风险。治理意义上的合伙企业模式，则更多的采用了有限合伙的企业架构，有限合伙人拥有公司，而普通合伙人对公司承担无限连带责任，所有合伙人采用分层管理的模式，核心层拥有较大的管理权限和职责。这一模式设计能够明确问责路径，从而有效实现风险控制，在这一过程中，公司转换为出资人的角色，获取投资收益但不负责具体业务运营，普通合伙人带领团队完成投资管理并承担无限责任。 

四、根据不同岗位设置定制化的培训方案 

金融行业的特点在行业进入壁垒的同时，也提升了对人力资源的专业性要求，为保证员工能够不断提升专业能力以适应市场变化，金融机构在人力资源管控上，势必要不断完善人才培训机制，为不同职级和岗位设计不同频率和专业程度的培训计划，采用不同的培训资源和形式，以提升不同层级、不同岗位员工的专业能力。根据员工能力素质评估和绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。 

（一）结合不同层级和岗位打造差异化、定制化培训机制 

对于关键岗位的核心人才，提供更多具有针对性的内外部配置机制，制定倾斜政策，以实现对人才的吸引和保留，尤其是针对高层管理人员、管理/业务骨干、业务拓展人员和一般员工四类不同岗位的具体培训机制更应凸显差异化和定制化（具体见下表所示）

在具体培训方式的设计上，可采取更加灵活化的方式，在日常工作和业务开展中，结合培训目的，穿插采用课堂训练、项目训练和在职训练的方式，不断提升员工专业技能（具体如下表所示）。

（二）构建成体系的培训管理实施架构 

针对员工的培训，既要凸显差异性，也要强调体系性，在培训需求分析的基础上，制定培训计划，完成课程定制，实施培训，并在培训后对培训效果进行评估。

在培训需求分析阶段，应通过调研、访谈，对标业内先进企业结合公司自身情况，确定能力缺口，分析培训需求。在制定培训计划阶段，则应根据培训需求分析所得的能力缺口，制定相应的培训计划。在课程定制阶段，则要根据培训计划，设计相应的课程，保证培训计划的顺利实施。在培训实施阶段，要通过多途径，多方式的培训手段，最大化培训效果，让员工的能力素质得到最大程度的提升。在培训效果评估阶段，在培训结束后进行反馈和意见的收集，制定行动改进计划，使培训收益得以最大化。

节选自王彬:《地方资产管理公司治理与发展》(法律出版社2018年11月版)

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原标题：金融机构人力资源管理体系建设

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