作者：Osyth

来源：资产界

8月24日晚，融创中国宣布了一次彻底的转向：房地产从过去的“投资开发一体化”，拆成资产管理和建设运营管理两块。

与此同时，融创以1.23亿元收购轻资产公司而今管理100%股权。

一个曾经最擅长买地、买项目、加杠杆的开发商，开始把“少买资产、替别人管资产”写进未来。

01

从自己买地盖房，到替别人管项目

这一次，融创要改的不是一个业务部门，而是过去二十多年最基本的赚钱方式。

按照8月24日公告，未来融创房地产板块将拆成两部分。

第一部分是资产管理。

融创负责整合资金、寻找房地产投资机会，通过项目投资和资产管理，为资金方获取回报，并收取相应的资产管理收益。

第二部分是建设运营管理。

无论是融创资管业务投资的项目，还是市场上的第三方项目，都可以由融创提供建设、运营、销售等服务，收取管理费和服务收益。

过去做房地产，融创需要自己拿地、融资，把大量资金压进项目，再等房子卖出去回笼现金。

以后，项目和资金都可以来自外部，融创更多输出产品、建设、营销和运营能力。

房子不一定属于融创，融创依然可以从房子上赚钱。

为了尽快补上这块能力，融创同步宣布拟收购而今管理。

交易对价为1.2315亿元。

对于一家仍然需要珍惜现金的房企来说，融创没有选择现金支付，而是计划发行约2.6亿股新股支付全部对价，相当于交易完成后扩大股本的约1.29%。

目前，这笔收购还要完成尽调、取得联交所新股上市批准等条件，公告也明确提示，交易并不一定最终完成。

而今管理本身没有多少重资产。

截至今年6月底，目标集团净资产只有约5402万元。

但过去几年，公司已经累计获取73个项目，合约面积约834万平方米，业务主要分布在浙江、安徽、福建、上海、江苏等地。

2024年，而今管理税后利润约1980万元；2025年增至约2495万元。

融创看中的显然不是这家公司账面上的资产。

公告中已经把目的说得很清楚：通过收购快速补充第三方项目拓展和管理能力。

以前，融创最擅长的是把自己的项目做好。

现在，它需要证明的是另一件事：

别人手里的项目交给融创，它同样能把项目做起来。

02

三年前AMC救融创，现在融创开始替AMC干活

如果把时间拨回2021年，融创大概不会如此急切地谈资管和建管。

那一年，融创合同销售额达到5973.6亿元，站在公司历史最高点。

彼时的融创仍然是中国最典型的大型开发商之一。

规模来自不断拿项目，利润来自开发和销售，企业如果还想继续做大，就需要更多土地和更多资金。

随后，房地产市场突然转向。

融资收紧，销售下降，现金流承压，一些原本位置很好、货值很高的项目，也因为旧债和后续建设资金不足被卡在半路。

融创开始进入漫长的债务化解和项目盘活阶段。

中信金融资产、中国长城资产等AMC，也从这个时候开始频繁出现在融创的项目里。

它们提供增量资金、帮助重组旧债，融创则继续负责产品、建设和销售。

上海壹号院，是其中最典型的一个。

这个由中信金融资产、新湖和融创共同推进的项目，2025年累计销售超过220亿元，成为当年全国销售规模最高的单盘之一。

重庆湾也在长城资产支持下重新启动。

2025年，中国长城资产为项目提供不超过24.76亿元资金，用于化解旧债和补充后续开发资金。今年7月，项目首开销售约7亿元。

这些合作最初的目的很简单：

把卡住的项目救回来。

但项目一个个盘活以后，合作关系开始发生变化。

今年4月，融创中标中信金融资产旗下武汉光谷湖畔捌号项目，为项目提供开发管理和销售服务。

这一次，项目本身并不是融创的存量项目。

也就是说，过去是AMC进入融创的项目提供资金支持；现在，AMC手里的项目开始交给融创管理。

这是一个很小，但很关键的变化。

融创过去几年为了活下来积累的项目纾困、重组、建设和销售能力，第一次开始变成可以向外输出的服务。

事实上，2025年融创已经盘活12个地产项目，预计获得约112亿元资金，用于解决项目债务和重新启动开发，截至年报披露时已到账约85.8亿元。

连续几年的项目盘活，让融创比过去更熟悉一件事：

一个陷入困境的房地产项目，怎么重新找资金，怎么处理旧债，怎么恢复建设，又怎么重新卖出去。

如今，它准备把这些经验正式做成业务。

不过，这门新生意现在还很小。

2025年，融创收入仍有约451.2亿元，归母亏损约123.3亿元；而而今管理全年税后利润只有2495万元。

此次估值中，评估机构甚至没有采用收益法，一个重要原因就是目标公司未来的市场需求、财务表现和现金流仍存在较高不确定性。

所以，现在说融创已经完成转型，显然太早。

方向已经出现，但它能不能真正成为融创新的利润来源，还需要时间验证。

03

孙宏斌，开始重新理解“好资产”

这场转型如果放到孙宏斌身上看，反差会更明显。

过去二十多年，他在房地产行业最鲜明的标签之一，就是敢在别人收缩的时候买资产。

2017年，万达出售文旅资产。

孙宏斌出手了。

融创以438.44亿元收购万达13个文旅项目91%股权，交割后的项目还要承担约454亿元现有贷款。

那是当年中国商业市场最轰动的一笔交易之一。

那几年，只要孙宏斌认为资产足够好，融创就敢下注。

这种能力也推动融创迅速做大。

2016年，融创销售额约1506亿元；

2017年突破3600亿元；

2019年达到5562亿元；

到2021年，已经逼近6000亿元。

孙宏斌过去的一套逻辑非常清楚：

好地段、好产品、好资产，只要拿到手里，最终就有机会把价值做出来。

在房地产上涨周期里，这套打法非常有效。

但问题也藏在其中。

资产可以买进来，却需要持续的资金支撑。

项目越来越多，企业对融资、销售回款和资金周转的依赖也越来越大。

当整个行业同时转向，再好的地段、再高的货值，也可能因为现金流停滞而陷入困境。

2021年以后，孙宏斌面对的问题也变了。

过去，他需要判断下一块值得买的资产在哪里。

后来，他更多需要判断哪些项目还能盘活，哪些债务需要重组，哪些资产能够重新产生现金流。

这次拟收购而今管理，也带着这种变化留下的痕迹。

公告显示，而今管理上层卖方融者共创控股中，王鹏间接持有65%权益，孙宏斌间接控制25%，其余10%由其他自然人间接持有。

也就是说，而今管理并不是一支和融创毫无关系的陌生团队。

过去几年，这套轻资产业务已经在上市公司之外跑项目、拿合同，如今融创准备把它正式纳入体系。

显然，如今的孙宏斌开始接受另一种可能：

资产可以留在别人手里，融创负责把它做活。

对于一家刚刚经历过债务危机的房企来说，这首先是一种现实选择。

融创还能不能靠资管和建管重新找到增长，现在没有答案。

但至少有一点已经很清楚：

孙宏斌不准备再用过去那套重资产扩张的方法，重新做一次过去的融创。

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原标题：千亿房企大佬，大举押注不良资产！

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